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厳しい練習をしないトップアスリートはいない。この意見にNOと言う人はいないだろう。では、コンサルタントはどうか。一般的なビジネスパーソンや、その業界で何十年と勤務してきたクライアントでさえ解けない難題に立ち向かう、コンサルタントという仕事。

「以前在籍していた2社の大手外資系ファームでは、自分が望むほどの挑戦をすることができなかった」と語るのは、2021年にリグリットパートナーズに参画したManagerの井原光皓氏だ。設立わずか数年で数多くのエンタープライズ企業から信頼を勝ち得ている同社には、どのような成長環境が待っているのだろうか。井原氏へのインタビューから、コンサルタントの成長に不可欠ないくつかの要素を解き明かしてみたい。

※内容や肩書は2022年8月の記事公開当時のものです

自分は天才じゃない。だったら量でカバーするしかない

――井原さんは日系の大手金融機関、外資系のコンサルティングファーム2社を経験した後、リグリットパートナーズに参画されています。それぞれのキャリアの転換理由について教えてください。

井原：まず、1社目の事業会社からコンサルティング業界に移ったのは、「10年後の自分の姿がイメージできてしまったから」です。業界最大手だったので非常に安定していましたし、あのままでもきっと順風満帆な人生を送ることはできたでしょう。

一方で、壁を突き抜けるような成長は思い描けませんでした。自分の限界はそんなもんじゃないはずだ、そう思ったことがコンサルティング業界に飛び込んだ理由です。当時はUP or OUT（昇格するか辞めるか）と言われる厳しい業界でしたが、たとえ潰れてもいいので挑戦したいという気持ちが上回りましたね。

外資系ファームの2社は、DTCとPwCです。大規模システム刷新のPMOから始まり、後半は上流のDX構想策定や新規事業の立ち上げなども担当。ありがたいことに上位者にも恵まれ、コンサルタントとしての基礎力をゼロから鍛えてもらいました。

――そこからリグリットパートナーズに転職したのはなぜだったのでしょうか？

井原：1点目は、想像していたほどの成長環境ではなかったからです。前職を悪く言うつもりはないのですが、大手のファームだとどうしても裁量が限定的になってしまいます。ランクによって任される仕事は決まっていますし、一度担当業界が確定したら、他業界のプロジェクトに携わることは難しいと思います。

働き方改革も相まって夜遅くまで修行することも許されないし、たとえコンサルタントとしての成長が鈍化してもOUTだと言われることもない。ある意味ではホワイト企業化しているわけですが、厳しくとも成長につながる環境を求めていた私にとっては物足りませんでした。

2点目は、クライアントの変革における実行フェーズに主軸をおいてご支援したいと思ったためです。一般的なコンサルティングファームは構想策定に主軸を置き、実行支援は弱くなりがちです。しかしながら実際には、実行フェーズにこそクライアントの課題は山積しています。綺麗な絵を描くだけでは真の変革は成しえないはずなのに、注力しきれていないことに疑問を感じていました。

違和感を覚えて人材エージェントに相談し、面白い会社があるということで紹介されたのが当社です。代表の山木と初めて会った時に私の考えを伝えたところ、彼の考え方もかなり近いことが分かりました。山木自身も経営者でありながら常にプレーヤーとしてもチャレンジしていることがひしひしと伝わってきて、この人の下で暴れてみたいと思い参画する運びとなりました。

まだ入社して1年弱ですが、満足度は非常に高いですね。もちろんうまくいかないこともあり、悔しい気持ちになる時も多々ありますが、それは自身のスキルが追い付いていないだけだと考えています。さまざまな挑戦をさせてもらっている環境に、とても満足しています。

――大手のファームではハードワークができない。ということは、貴社はかなりハードなのでしょうか？

井原：誤解のないようにお伝えしておくと、強制されることはまったくありません。私は進んで自主練しているというだけです。ただ、コンサルタントとしてクライアントに価値を出すためにはそうするしかないと、個人的には思っています。

例えば、先日担当した化学業界のクライアントでは、先方の担当者は経営層の方でした。そこに30歳過ぎの私が出向き、しかも化学業界の知見も必要とされる経営戦略についてかんかんがくがくと議論しなければいけないわけです。

そのギャップを埋めるためには、天才でないならば量でカバーするしかありません。もちろん私は天才じゃないですし、多くの方はきっとそうだと思います。厳しい言い方になりますが、価値を生むためのハードワークが嫌だという人には、コンサルタントという職業は向いていないのではないでしょうか。

コンサルタントとしてだけでなく、人間としても成長できる

――先ほど話の出た化学業界のクライアント事例について、詳しくお聞きすることはできますか？

井原：支援背景としては、国内の大企業で、R&D（研究開発）の拠点も全国さまざまな地域に存在しているのですが、各拠点の研究開発情報が有効に共有しきれていませんでした。そのため、拠点間でシナジーを生み出せないという状況に陥っていたのです。

まずは、事前に化学業界や製品、技術の知見や知識を身に付けた上で、何十カ所という研究施設でヒアリングを実施しました。真の課題は何か、優先すべきポイントはどこかを導き出し、ナレッジマネジメントの構造策定をご支援したという事例です。

私自身はナレッジマネジメントの知見も持っていませんでしたし、前職のコンサルティングファームでは金融業界を担当していたので、情報のキャッチアップは大変でしたね。ただ、前提となる情報さえ正確に理解すれば、コンサルタントとしてやるべきことはそこまで大きく変わりません。課題を抽象化して捉えることで、これまでの経験と照らし合わせてヒントを得ることもできます。そういう意味では、前職で培ってきた基礎能力をベースに、応用問題を解いているようなイメージですね。

――それぞれのコンサルタントを業界やテーマで区切らずに、ワンプール制を導入していることも貴社の特徴ですよね。

井原：そうですね。固定された役割ではなく、縦横無尽にデリバリーすることになります。そのため、スピード感を持って成熟したコンサルタントになりたいという方には最適な修行の場になると思います。ただし、強い気持ちがないとさまざまな案件に対しキャッチアップをし続けることは難しいと考えています。ワンプール制で誰もがハッピーになれるなら、他ファームも同じことをやるはずですよね。そうではないということは、それだけの成長痛があるということです。

また、私はチームをマネジメントしながらプロジェクトを推進するマネジメント職ですが、専門性を突き詰めたい人にはエキスパート職という道も用意しています。どちらの道も選ぶことができるので、そこはご自身のキャリア目標と照らし合わせて考えてみてください。

――井原さんは、いずれ経営者になるという目標をお持ちなのでしょうか？

井原：今のところ、リグリットパートナーズでの仕事が非常に楽しいので、この会社で経営の一角を担うという道も考えつつ、やはりトップとして全責任を負わないと見えない世界もあるのかな、と考えています。いつか自分でチームを率いる経営者になりたいと思っていますが、当社のグループ会社として独立するか、完全に離れてチャレンジするかは、その時に改めて考えるつもりです。

経営スキルを磨くという観点では、2つほど当社の特徴がありまして、1つは山木をはじめとした当社の経営陣と近い距離感で働けるということ。彼らが考えていることを日々吸収できるので、いずれ自分で会社を作る時に必要となるクリティカルな示唆を日々吸収できていると感じます。

もう1つは、コンサルティング＋1（プラスワン）という社内制度。各コンサルタントは、クライアントへのデリバリーに加えて、何かしら自社の経営機能を担うことができます。採用や広報、新規事業創出など幅広い選択肢がある中で、私自身は営業に注力しています。

経営者になるなら営業ができなければ話にならないだろうと思って選んだのですが、売上高1,000億を超えるような大企業のエグゼクティブに1人で営業に行く経験は、コンサルタントやビジネスパーソンとしてだけでなく、人間として鍛えられる感覚がありますね。

リグリット最大の特徴は、思い切り失敗できること

――一般的なファームだと、営業に行くのはパートナークラスの方だけですよね？

井原：おっしゃる通りです。しかし当社では、直接商談に行くことに加え、自分で新たなチャネルを考えたり、ベンチャーファームと大企業をつなぐイベントに社を代表して出席したり、さまざまなことを経験させてもらっています。

実際にやってみて、今は営業力を大きく2つのスキルに分解して捉えています。1点目は当たり前ですが人間的な能力。この人は面白い、一緒に仕事をしたいと思ってもらえるヒューマンスキルですね。

2点目は相手が気にしている論点を正確に把握して、ゼロ秒で的確に答えを返すスキル。前者は1社目の金融機関でもある程度鍛えられていましたが、ゼロ秒で相手に刺さるコメントを言うのはまだまだです。これは場数を踏むしかないと思っています。

――すでに何社か受注されているのでしょうか？

井原：直近の2件で言うと、1勝1敗です。受注できたのは新規事業の構想策定の案件なのですが、社内のさまざまな人に協力してもらい、チームで受注を勝ち取ることができました。提案内容で言えば、絵を描いて終わりではなく泥臭いところまでやり切る実行支援の姿勢と、本提案までのスピード感が評価されたと感じています。打ち合わせから本提案まで1週間ほどで持っていったので、他のコンサルティングファームでは追い付けなかったのではないでしょうか。

敗因の方はこれから詳細な分析が必要で、反省も必要です。ただ提案のリードとして極限まで考え抜き、その結果競合に負ける、決して格好良いことではないですが、この経験は受注を取った経験よりも自分にとって成長につながっていると確信しています。

このような貴重な経験は、大手ファームでは本当になかなか得られないでしょう。提案をリードするのはパートナークラスですし、マネジャーでさえ同席して議事録を取るのが精いっぱいの役割になるはずです。それに対して当社では、私のような若輩者が周囲を巻き込んで提案内容を設計して、プレゼンも自ら実施する。負けた時の経験値の違いは、100倍ではきかないと思います。

――たしかに、今の時代において失敗させてもらえる環境というのもなかなかまれなのかもしれません。

井原：失敗というのは、当然ながら挑戦した結果です。失敗しない人はつまり、何も挑戦していない。挑戦、失敗、リバイズをどれだけ高次元かつハイスピードで回せるかというのが、個人の成長に直結します。

リグリットは、普通なら「お前にはまだ早い」と止められるようなチャレンジも、全力で歓迎してくれます。山木からは「失敗しても俺がなんとかするから」と言われています。ワンプール制やコンサルティング＋1などの特徴はいくつかありますが、本当の意味で最大の独自性は、思い切り失敗できる環境だと言っていいのではないでしょうか。

コンサルタントを数年経験すると、だんだんとうまくプロジェクトを回せるようになってくる。遅くとも9時には仕事が終わって、自分も成長したなぁと思っている1年間は、実質まったく成長していません。上司から、時にはクライアントから厳しくフィードバックをいただき、打ちのめされて、コンプレックスに苛まれながらもなんとかも立ち上がって進む時しかブレイクスルーは起こらないのです。

リグリットはその機会が尋常じゃないほど多い。もちろんこれは与えられるものではなく自ら覚悟を持ち取りにいくものですが、その気になればいくらでもチャンスはあります。逆の見方をすれば、リグリットは挑戦ができる環境があるからこそ、結果が出ない時に他責にできない環境でもあります。そこを面白いと思えるかどうかも重要ですね。

今いる会社で一定の成果は出せた、だけど自分より優秀な人は山ほどいる、自分はこのままで良いのかと感じ、漠然と「もっと突き抜けたい」と考えている人はきっと多いと思います。私自身もそんな一人でした。決して現状に満足せず飽くなき挑戦を心の底では望んでいる人は、ぜひ当社メンバーに一度会ってみてください。きっと何か感じるものがあるはずです。

「もう一度圧倒的に成長したい。自分に再挑戦したい」という人にお会いできること、そのような方と肩を並べて仕事ができることを、心の底から楽しみにしています。強い意志と覚悟を持ち、最高の努力をしたい方にとって最高の環境があることを、私が保証します。