日本企業の優れた技術をグローバル市場に橋渡し。A.T. カーニーのテクノロジー部門の魅力
2022/11/11

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AI(人工知能)、IoT(Internet of Things)、Web3.0(*)などのデジタルの可能性に大きな期待が集まり、世界中のスタートアップがポストGAFAMの座を狙うテクノロジー領域。流れに立ち遅れ続けてきた日本の大企業はこれから何をすべきなのか。この大きな課題に向き合うのがA.T. カーニーのテクノロジープラクティスだ。

企業の戦略策定や組織構築はもちろん、製品開発や市場投入などの現場まで一貫して関わるそのコンサルティングスタイルは、クライアントから“Down to earth”(地に足が着いた実践的な支援)として高く評価されているという。テクノロジープラクティスの中心人物であり、共に他のコンサルティングファームでの勤務経験を持つ大塩崇氏と伊藤大平氏に、「A.T. カーニーだからこそ成し得ること」を聞いた。 *ブロックチェーン技術によって実現する次世代の分散型インターネット

〈Profile〉
写真左/大塩崇(おおしお・たかし)
シニアパートナー
早稲田大学理工学研究科卒。NTTデータを経てA.T. カーニーへ入社。その後、外資系戦略コンサルティングファームを経験し、A.T. カーニーに復職。ハイテク、通信・ICT、エレクトロニクス、商社を中心に、シナリオプランニングや新規事業構築、事業ポートフォリオの再構築、中長期経営計画、M&A戦略、収益改善、オペレーション改革などのコンサルティングに従事。

同右/伊藤大平(いとう・たいへい)
マネージャー
2012年に一橋大学法学部卒業後、日系コンサルティングファームへ新卒入社し、ITコンサルティング、システム開発に従事。その後インドネシアに3年間駐在し、現地企業向けのコンサルティングに従事する。2020年にA.T. カーニー中途入社。現在はハイテク企業を中心に成長戦略や構造改革プロジェクトなどに従事。

※内容や肩書は2022年11月の記事公開当時のものです

ものづくりだけで満足している日本企業を、内部から変える

――まずは大塩さんの経歴について聞かせてください。

大塩:大学で電子情報工学分野を学び、その経験が生かしやすいシステムエンジニアをキャリアとして選択し、新卒でNTTデータに入社しました。NTTデータでは企業の情報システム開発や業界ソリューション構築などを担当しました。その後、企業経営に近い立場で仕事がしたいと思うようになり、A.T. カーニーへ移籍しました。途中、別のファームも経験しておりまして、それから再びA.T. カーニーへ戻りました。いわゆる出戻り組です。

――なぜA.T. カーニーへ戻ったのでしょうか。

大塩:前職は戦略策定を中心としたコンサルティングファームで、企業の戦略策定やM&Aに真正面から取り組むことができました。クライアントの多くはグローバル企業や外資系PEファンドで、グローバル企業の意思決定に携わり良い経験となりました。

ただ、前職で経験を積む中で、私は「戦略策定だけでなく企業変革にも携わりたい」「日本企業の価値向上に貢献したい」と思うようになり、その実現が可能なA.T. カーニーに戻ることにしました。

――「戦略策定だけでなく企業変革にも携わりたい」「日本企業の価値向上に貢献したい」という思いに至った経緯を教えてください。

大塩:私が大学生だった1990年代、日本のハイテク企業はグローバルにポジションを築いており、勢いがありました。

しかし2000年代以降にいわゆる「GAFAM」が台頭すると、ICT(情報通信技術)分野で遅れを取った日本企業はグローバルでの存在感が低下していきました。

前職でグローバル企業を何社か見ましたが、人材面、技術面では日本企業と大差ないように思いました。むしろ日本企業の方が、優秀な人材やユニークな技術があるのに、グローバル市場からは埋もれたままで「もったいないな」と思うようになりました。

日本企業の多くは「良いものを作れば売れる」という感覚が強く、「市場への働きかけ」や「儲かる仕組みづくり」などの営みが弱いように感じます。

既存製品よりスペック面において良いものが作れること自体は素晴らしいと思います。しかし、その価値を顧客に伝え利益に変えていかなければ次の投資にはつながりません。

最新鋭のテクノロジーを生かしながら、顧客から見た製品・サービスの価値をマーケットに届けていく。そしてそのための企業変革や事業モデル変革を促し、日本企業の価値をグローバルに高めていく。私はその役割をA.T. カーニーで果たしていきたいと思っています。

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技術革新の社会実装が進むインドネシアでの衝撃

――伊藤さんの経歴についても聞かせてください。なぜテクノロジー分野に関わるようになったのでしょうか。

伊藤:学生時代からITを通した社会課題や経営課題の解決に興味を持っており、新卒で入社した日系コンサルティングファームでは、システム要件定義・開発・運用など幅広くITに関わる仕事に従事していました。

その過程で3年間インドネシアに駐在し、現地で急速に進むテクノロジーの社会実装を目の当たりにして衝撃を受け、テクノロジーへの思いが深まっていきました。

――現地で受けた衝撃について、もう少し詳しく教えてください。

伊藤:とにかく、技術が社会実装されていくスピードが圧倒的に速かったんです。インドネシアはほんの数年前までIT途上国といえる状況で、アナログな世界が残っていました。

例えば私が駐在し始めた頃は、現地のOjek(オジェック)と呼ばれるバイクタクシーは客と運転手が個別に交渉をしていました。しかしそこにUberのようなコンセプトの現地発のサービスが生まれ、ほんの1年ほどでバイクタクシーは価格透明性が高く、利用しやすい乗り物へと大きく様変わりしました。

テクノロジーによって短期間で人々の生活が一変していく。これは日本にいると気付けないことだったのかもしれません。しかし同時にショックだったのは、変革に関わっているのは現地企業や中国、シンガポールの企業ばかりで、日本企業が深く関われていないことでした。

――その後は約8年在籍した前職を離れ、A.T. カーニーへ転職しています。なぜA.T. カーニーだったのでしょうか。

伊藤:インドネシアから帰国した私は、日本企業がテクノロジーの力を活用して新たな事業をつくり、社会へ実装することに携わりたいと考えるようになっていました。

事業の戦略立案から実行フェーズまで、グローバルに携われる戦略コンサルティングファームとしてA.T. カーニーを選びました。

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“Down to earth”のコンサルティングの中身

――お二人が身を置くテクノロジープラクティスでは、どのようにして日本企業を支援しているのでしょうか。

大塩:テクノロジープラクティスの強みは、クライアントが持っている技術を理解した上で、戦略策定から実行まで、幅広く支援できることです。クライアントの多くは日本のハイテク産業を代表する大企業です。

そうした企業の事業戦略をクライアントとともに考えることはもちろん、事業構築に向けて顧客開拓や足りないケイパビリティを補完するための提携・買収の支援、ソリューション開発の支援や、さらには、事業を推進していくための組織設計やオペレーティングモデル設計など、幅広く支援しています。

また事業構築だけでなく、業界全体の将来シナリオを検討し中長期的な経営変革をクライアントとともに考える取り組みも行っています。

――なぜ、そこまで幅広く関われるのでしょうか。

大塩:理由の1つには、クライアントとの深い信頼関係があります。テクノロジープラクティスは約30年の歴史があり、テクノロジーのことはもちろん、個々のクライアントについても幅広いテーマをさまざまな部門で支援しており、クライアントの担当者以上にクライアントを理解していると自負しています。

経営レベルの課題も分かるし、現場の人たちの悩みも分かる。そんな私たちのコンサルティングスタイルを“Down to earth”、実践的で地に足が着いていると評価していただくことが多いです。こうした”Down to earth“なスタイルが、幅広い課題解決の支援につながっているのかなと思います。

伊藤:日々のコミュニケーションでも、クライアントの経営層だけでなくミドル層と関わる機会が多いですね。現場の方々の話を聞く時間を大切にし、経営と現場の間のタッチポイントを担っています。こうしたベースがあるので、私たちは組織設計や運用・管理の仕組みをクライアントと一緒につくることも得意としています。

コンサルタントを成長させる企業変革の裏側

――実際に手掛けているプロジェクトについてもお聞きしたいです。

伊藤:例えばあるハイテク企業では、従来の事業部別のビジネスだけではなく、事業部同士の連携を軸にした新たな事業つくりを支援しています。どのような戦略を描き、どんな組織をつくり、どうやって製品化してマーケットへ投入するのか。あらゆることに関わります。

大塩:もともとこのクライアントは、ユニークな技術を持ち合わせているのに、事業部ごとに個別に製品・サービスを提供しており、大きくスケールさせることに悩みを抱えていました。

そうした背景の下、部門横断的な組織を立ち上げ、人を集め、ビジネスプランを策定し、オペレーションの変革も進めています。こうしたプロジェクトは大企業の事業モデルそのものをつくり変えていく取り組みなので、1年〜数年単位の仕事となることも珍しくありません。

――大規模に組織構造を変えるとなると、クライアント社内でハレーションが生じることもあるのでは。

伊藤:それはあります。ある企業の改革を担った際には、経営と現場の意思疎通ができておらず、現場からは「経営の息のかかったコンサルタントが入ってきて勝手なことを言っている」と見られてしまったこともあります。経営と現場をつないでいくことは容易ではありませんでした。

ただ私は、こうした場面に遭遇することが嫌いではないんです。なぜならハレーションが生じることは、解決すべき課題が浮き彫りになることでもあるからです。課題が明確になれば、根本的な原因を突き止めることにつながります。

現場を変える際には大きな反発が起きやすいのも事実。だからこそコンサルタントは、深い部分での人間力が磨かれていくのだと思います。

グローバルに躍動できる環境、海外オフィスのプロジェクトに携わる機会も

――今後、日本のテクノロジー領域はどのように変容すると思いますか。その中でA.T. カーニーは何に注力しているのでしょうか。

大塩:日本のテクノロジー企業の多くは、顧客に対して、テクノロジーを提供することでデジタル変革やデジタルを活用した事業創造の支援をしており、イネーブラー(*)的な立ち位置で価値提供しています。

一方で、GAFAMは、自動車業界や小売業界をはじめ、さまざまな業界にテクノロジーを活用して新たなビジネスモデルで参入し、既存業界の破壊と再構築を図っています。

産業そのものが大きく変わる中で、日本のテクノロジー企業には自らのポジションの再定義が求められるのではないかと思います。

こうした中で、我々が重視してきたテクノロジーとマーケットの接続や、それに伴う事業モデル変革、企業変革は、今まさに重要性が高まっていると感じますし、私たちが果たすべき役割はますます大きくなっています。 *自らが事業の主体となるのではなく、顧客の成功を支援するために技術やサービスを提供すること

伊藤:こうした変化は国内だけで完結するものではありません。日本企業が本気でグローバルに事業展開できるよう、経営戦略から現場変革まで、クロスボーダーでの“Down to earth”の支援が必要です。

そのため私たちは海外オフィスとの情報共有を以前にも増して強化しています。パートナーは週1回のグローバルミーティングで情報交換していますし、マネージャークラスでも米国や英国に駐在して現地と日本の懸け橋となっているメンバーもいます。

さらに言えば、A.T. カーニーでは日本オフィスの案件だけでなく、海外オフィスのプロジェクトにアサインされることもあるんです。私もヨーロッパやシンガポールの企業への提案などに携わったことがありますし、入社1年目から海外出張の機会があります。

大塩:日本のテクノロジープラクティスもメンバーの多国籍化が進んでいます。これからも海外メンバーと積極的に連携しながら、クロスボーダーに知見を取り入れて、日本企業への支援に生かしていきたいと考えています。

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コラム作成者
Liiga編集部
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