企業の経営変革全体をリードするために。グローバルの大規模プロジェクトにファイナンスとSAPの連携で挑む
2022/11/14

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PwCコンサルティング合同会社(以下、PwCコンサルティング)では、部門を越えてチームを組み、そのチームに関係する部門のパートナー・担当者全員が協力しあってプロジェクトを進めていくことが当たり前の文化となっている。

企業の経営変革全体をリードするファイナンストランスフォーメーションと、業務アプリケーション導入プロジェクトの高度プロフェッショナル集団であるエンタープライズトランスフォーメーションの両チームは、これまでに何度も協業し、数多くのグローバルプロジェクトを成功に導いてきた。

「縦割り組織はむしろ悪であるという認識」と語るパートナーの下山真太郎氏と望月誠治氏に、チーム間の協業やグローバル連携に対するPwCコンサルティングの向き合い方や、クライアントに提供できる価値を聞いた。

〈Profile〉
写真右/下山真太郎(しもやま・しんたろう)
ファイナンストランスフォーメーション リードパートナー
SIer、大手コンサルティングファームを経て、2015年にPwCコンサルティングに入社。20年超にわたり、自動車、産業機械、重工業、総合電機、フィールドサービス、金融を中心に、幅広い業種の業務プロセス・システム改革プロジェクトを経験。SAPやOracle(オラクル)を活用したグローバル変革支援には延べ15年以上従事。
同左/望月誠治(もちづき・せいじ)
エンタープライズトランスフォーメーション 財務会計・管理会計リードパートナー
コンサルティングファームを経て2006年にベリングポイントに入社。同社のPwCネットワークへの加入と社名変更に伴い、プライスウォーターハウスクーパースコンサルタント株式会社(現PwCコンサルティング合同会社)に転籍。専門業務領域は、財務会計・管理会計。これまでに携わってきた案件としては、SAP社製品を利用してのシステム構築案件が多く、直近においても会計領域のS/4HANA導入案件をリードしている。

※内容や肩書は2022年11月の記事公開当時のものです

ファイナンストランスフォーメーションは財務、会計の知見を軸に企業全体の変革をリードする

――お二人の業務内容と役割を教えてください。

下山:ファイナンストランスフォーメーションチームのリーダーを務めています。「ファイナンス」という名称から、経理や財務の変革を連想するかもしれませんが、会計や財務の知識や経験を軸にしながらも、経営全体・企業全体の変革のリードをチームのミッションとしています。

その中で、チーム運営のみならず私もプロジェクトに入り、プロジェクトリーダーとしてクライアントの経営層や現場の人たちとコミュニケーションを取りながら、コンサルティングワークを行っています。

望月:エンタープライズトランスフォーメーションのパートナーを務めています。こちらは2022年7月に新設された部門です。SAP社製品をはじめとするアプリケーションを使用して業務改善を行い、かつDX(デジタルトランスフォーメーション)にも取り組むサービスを行っています。

これまでもSAP社製品を扱い、業界・業種を問わずサービスを提供しており、財務会計・管理会計領域を専門領域としてサービスを行っています。

――普段の業務でお二人はどのように関わっているのでしょうか。

下山:PwCコンサルティングはチーム横断で協業しながらプロジェクトに取り組むことが多く、望月とは同じプロジェクトに何度も携わってきました。私は2015年にPwCコンサルティングに入社しましたが、その頃からの濃密な付き合いです。

望月:下山が入社してから3年ほど同じプロジェクトに携わり、その後少しの間、別のプロジェクトを担当していましたが、また2年ほど前から同じプロジェクトに携わっています。かなり大きなプロジェクトであり、その統括リーダーを下山が務め、会計領域の導入チームを私がリードしています。 description

縦割りの組織はむしろ悪。キャリアもさまざまな部門との接点の中で積み上げていく

――お二人は普段から協業されているとのことでしたが、部門間でどのように協業しながらプロジェクトに取り組んでいますか。

下山:最初に重要なポイントを整理しておくと、PwCコンサルティングで“SAPプロジェクト”と呼んでいるものは単にシステムを導入するプロジェクトではなく、“企業そのものをトランスフォーメーションする”プロジェクトです。

例えば、ある企業の収益やコストに関して、過去からの蓄積で乱立してしまっているKPIなどの業績管理軸を、事業の現在、そして将来の経営管理、事業管理にとって「何が一番重要な管理方法なのか?」という原点に立ち戻って具体的にクライアントと話します。

その後、新規・既存の業績管理軸を再整理するところから始まり、「実際にその管理業務が成り立つのか?」「成り立たせるためにはどのような業務改革・組織改革・企業文化改革が必要なのか?」についてクライアントと議論します。

それらの改革を支援しながら、「ではシステム面ではどのような情報を管理するのか?」「必要な機能は何か?」と、順を追って落とし込んでいくのです。

企業の戦略について議論するためには、業務プロセス的・システム的に「どう実現するか?」「実現可能か?」という視点が不可欠であり、それが漏れていると、業務プロセスに無理が生じ、システム開発コストが膨らみ、施策が実現できないという結果が待っています。

そのため、プロジェクトの最初から、ファイナンストランスフォーメーションチームとエンタープライズトランスフォーメーションのSAPコンサルタントがワンチームになって、一緒にクライアントと会話をしながら案件を進めることが重要です。戦略・業務が上流、システムが下流などといった概念は、存在しないと考えています。

――エンタープライズトランスフォーメーションについても聞かせてください。

望月:エンタープライズトランスフォーメーションは、アプリケーションを利用してビジネスを変革することを得意とする部門です。

部門のメンバーは、アプリケーション知識だけでなく業界知識・業務知識も持ってコンサルティングサービスを提供しています。そのため、業界特有の知識や業務変革についてさらに詳しい部門と協業していくことによって、より大きな効果を出せるプロジェクトチーム体制を組んでいます。

PwCコンサルティング社内では、もはや“縦割り組織はむしろ悪”といった認識で、プロジェクトの進め方はもちろん、キャリアの積み上げ方としても、さまざまな部門との接点になる部分の知識を身に付けていくことが求められます。そうしたところがPwCコンサルティングの特徴ですね。

パートナー1人の売上の大きさよりも、クライアントやマーケットへの貢献度が評価される

――お二人の協業プロジェクトについて教えてください。

下山:2人で席を並べて2年半ほど一緒に過ごしたプロジェクトについて話します。

プロジェクトの内容は、ある企業のグループ全体における業績マネジメント業務と仕組みの改革です。業績マネジメント業務の変革についてはファイナンストランスフォーメーションチームが、新しいシステムの構築については当時のエンタープライズトランスフォーメーションチームが一体となったチームを組成することで提供し、そのプロジェクトを成功させた経験があります。

望月:そのクライアントはこれまで長年かけて作った、緻密な業務プロセスやユーザーが使いやすいようにかなり手をかけたシステムがあり、市場競争力を持つ製品・サービスをいくつも生み出してきました。一方で、時代の変化とともに業務プロセスやシステムは高度化・複雑化していきました。

その結果、新事業への参入やM&Aへの対応、新たなIT技術の導入など、大きな変革に向けての対応を行っていくには、複雑化した業務プロセス・システムをひもといていく作業が必要になり、多くの時間を要し、コストがかかるといった課題がありました。

そこで、新たなアプリケーションを導入することにより、システムをシンプルにしました。海外にも存在する多くのグループ企業と一緒に取り組む必要もあったため、プロジェクトの進め方として非常に難易度が高かったです。

下山:PwCは、グローバルネットワークとして150カ国を超える国にスタッフを擁しています。現地のPwCコンサルタントと一緒に、クライアントの海外拠点とコミュニケーションを取りながらプロジェクトを推進できたことが、成功要因であったと感じます。

――グローバルでの連携において、PwCコンサルティングならではの特徴は何ですか。

下山:グローバルにサービス展開しているコンサルティングファームの中には、各国・地域のグループファームと分業し、協力した方が良い場合でも、なんとか日本の現地法人のみで仕事を進めようとするケースが少なからず見られます。

日本の現地法人だけで進めれば日本単体の“大きなビジネス”になり、どうしてもそういう収益を優先せざるを得ないファームもあるのです。

一方で、PwCコンサルティングは、一社が短期的な収益をたくさん得て、それをリードする少数のパートナーが大きな売り上げを達成するよりも、「グローバルで協力することで、クライアントやマーケットにどれだけ貢献できたか」という、ある種定性的な観点を重視しています。

そうすることでパートナーやディレクターが評価される仕組みになっています。その仕組みを下支えする協力重視の文化はPwCの特徴であり、強みであると思います。

先ほどお話ししたグローバルメーカーのプロジェクト発足時に、クライアントからプロジェクト支援の相談を頂いてから、たった2週間後にはグローバルのデリバリーチームが出来上がり、その1.5週間後のクライアントへの提案プレゼン時にも、ドイツや米国のチームメンバーが参加しました。これはPwCならではの部門間が協業した好例だと感じています。 description

本質を語り、誠実に仕事をする姿がクライアントに評価されていた

――お二人のこれまでのご経歴を聞かせてください。

望月:1998年に新卒でコンサルティング業界に入りました。最初にSAP R/3(*)の研修を受け、その後はSAP社製品の導入プロジェクトに多く携わってきました。

そして2006年にベリングポイントに転職し、同社のPwCネットワークへの加入と社名変更に伴い、プライスウォーターハウスクーパースコンサルタント株式会社(現PwCコンサルティング)に転籍し、現在に至ります。

入社のきっかけは知人に紹介されたことです。チームワークを重視してプロジェクトに取り組むという社風に魅力を感じて、入社を決めました。現在のPwCコンサルティングでもチームワークの良さを入社理由に挙げる人が多いので、当時の社風は今でも受け継がれていると感じています。 *ドイツSAP社のERPパッケージ製品

下山:大学で文系学部を卒業して、大手SIer(システムインテグレーター)に入社し、5年間はプログラマー・SEとしてプログラミングやシステム設計を手掛けました。その後、IT系のベンチャー企業を経て大手コンサルティングファームに移り、そこで約8年を過ごしてから、PwCコンサルティングに転職しました。

PwCコンサルティングに興味を持ったきっかけは、前職に在籍中、巨大なプロジェクトでさまざまなコンサルティングファームの人たちと同じプロジェクトルームで一緒に仕事をした経験があるのですが、その際にPwCコンサルティングのメンバーがクライアントに最も信頼され、評価されていると感じたことです。

――なぜそのように感じたのでしょうか。

下山:そのプロジェクトに参画していたコンサルティングファーム・SIerの人たちは皆非常に優秀で、それぞれ勉強させられることが多かったのですが、中でもPwCコンサルティングから参画していた10人くらいのチームは、目立って知識や経験が豊富で、本質を語り、誠実に仕事をしているように見えたからです。

それで、「あのメンバーと一緒に仕事がしたい」と思いました。転職して既に6年以上が経ちますが、当時の自分は間違っていなかったと感じています。

――お二人はどのような経験を積んだ人と一緒に働きたいと思いますか。

下山:コンサルタントには「コミットメント」「探求心」「サービス精神」の3つが求められると思っています。クライアントの期待値を把握し、それを上回る成果を出そうと励んでこられた人と一緒に働きたいです。

望月:特定の経験を積んでいなければならないというものはありません。ただ、時代の変化に応えていくためには私たちも進化し続ける必要があるので、今後も知識・経験を意欲的に積みたい人に来てほしいですね。

――チームの今後について展望をそれぞれ教えてください。

下山:ファイナンストランスフォーメーションという1つのチームではありますが、エンタープライズトランスフォーメーションチームと垣根なく協力しながら、現在支援しているクライアントたちの企業変革を高いレベルで計画し、実現したいと考えています。

望月:エンタープライズトランスフォーメーションチームのメインはSAPソリューションを活用したサービス提供ですが、SAP製品の知識や導入経験は深めながらも、それだけに縛られるのではなく、DXも含めたさまざまな観点でクライアントに価値を提供できるよう、サービス範囲を拡大していきます。

――コンサルティングファーム在籍者に向けて、次のキャリアをどのように築くのがよいと思いますか。

下山:どのファームにもそれぞれ似て非なる強みと成長余地があると思います。当社は居心地が良く、刺激的な場所だと思いますし、自分のキャリアプランとマッチする可能性を感じた人は、PwCコンサルティングの門を叩いてほしいです。

望月:コンサルティングサービスの多様化に伴い、コンサルタントも特色のあるキャリアを形成すべきだと思います。その点当社は個人の意思で多様性に富んだキャリアを形成できるため、成長するにはうってつけだと思います。 description

コラム作成者
Liiga編集部
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