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評価会議では何が見られるのか?Managing Directorが赤裸々に語る、コンサルティング業界での評価軸 #01

date_range 2019/04/04

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はじめに

「Up or Out」という厳しい環境で有名なコンサルティング業界。近年は各ファームが大規模化しており、「Out」という場面は目立たなくなりつつありますが、それでも昇進が難しいことに変わりはありません。

それでは、昇進(プロモーション)できる人とできない人の差は何なのか。新卒からコンサルティング業界で働き、パートナークラスにまでなったX氏に、活躍するコンサルタントの条件を伺いました。

本コラムは3作シリーズでお送りします。

ぜひご覧ください。

 〈目次〉
# 01
・プロジェクトでの立ち振る舞いから、マネージャーへの適性を判断する
・突然降ってきたマネージャー業務
・マネージャーとシニアマネージャーの違い

# 02
・シニアマネージャーへ
・昇進の決め手は、いかに会社の方向性をくみ取るか
・面白さで選んだ外資系戦略ファーム
・プロフェッショナルファームではクロスボーダー案件が増加。高まる英語の必要性
# 03
・お酒の場で転職を決断。現在はマネージングディレクターに
・コンサルタントの成功パターン
・偶発性を大事にするキャリア


〈Profile〉
2000年、新卒で総合コンサルティングファームに入社。
IT領域の官公庁向けコンサルティングに従事。11年在籍しアナリストからシニアマネージャーに昇進。
2011年、外資系戦略コンサルティングファームに、シニアコンサルタントとして転職。日系企業の海外進出戦略、全社立て直し戦略の策定に従事。
2012年、フィナンシャルアドバイザリーファームにシニアマネージャーとして転職。
2019年現在、同社にてマネージングディレクター。

プロジェクトでの立ち振る舞いから、マネージャーへの適性を判断する

―本日は宜しくお願い致します。Xさんは、新卒時に総合コンサルティングファームに入られていますね。

はい。当時は実力主義の環境で働きたいという観点から、外資系企業を中心に選考に進んでいました。コンサルティングファーム入社後は、「日本のために働きたい」という思いから公共機関向けコンサルティングに携わり、転職するまでこの領域にいました。

公共機関向けのコンサルティングは非常に特殊な領域です。公共機関は利益を求めるわけでもありませんし、職員を解雇することもありません。自分が担当した顧客は基本的に中央省庁で、IT系プロジェクトが特に多かったですね。

その領域で、私はアナリストを2年、コンサルタントを3年、マネージャーを3年、シニアマネージャーを3年勤めていました。

―入社5年目でマネージャーになるというのは、当時としては一般的だったのでしょうか。

マネージャーやシニアマネージャーに昇進することは珍しくありません。しかし、何年目で昇進できるかはその人次第である部分が大きいですね。特に、マネージャーからシニアマネージャーに昇進する際は、3年より長く要する方も多かったです。

マネージャーには、およそ半分の方は入社5年目の時期に昇進していました。アナリストは与えられたタスクを、コンサルタントはチームマネジメントを、一定の水準できちんとこなせば、順調に昇進できます。

―なるほど。マネージャーとコンサルタントでは、役回りはどう異なってくるのでしょうか。

コンサルタントは何より、与えられた業務をきちんとデリバリーする(一定以上の品質で納期を守る)ことが求められます。

マネージャーはそれに加えて、顧客の期待値を管理し、プロジェクトの採算性をとることが求められます。どう案件を作り出すのか、それをどういう内容で提案するのか、考えなくてはなりません。

―マネージャーはクライアントへの提案力が問われているという意味で、コンサルタントとは業務内容がかなり異なりますね。そうすると、コンサルタントの仕事ぶりだけを見て、マネージャーへの適性を判断するのは、難しいように思えます。

確かに、コンサルタントとしての仕事振りから判断しなければならず、マネージャーとしての素養を確認するのは、難しい面もあります。

それでも、「部下の人材育成が適切にできている」、「顧客への提案に貢献している」といった要素があれば、「マネージャーになっても活躍してくれそうだ」と評価することができます。

実際、マネージャー候補者の評価会議では、マネージャーからパートナーまで揃って1日がかりで議論していたのですが、そういった「プロジェクトでの立ち振る舞い」が引き合いに出されていました。

突然降ってきたマネージャー業務

―Xさんがコンサルタントからマネージャーに昇進された際も、プロジェクトでの立ち振る舞いが評価されていたのでしょうか。


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