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「コンセプトワークだけのコンサルは、既に終わっている」-。欧州最大のコンサルティング・ITサービス企業キャップジェミニが描くコンサルタントの未来像

date_range 2019-08-05

sponsored by キャップジェミニ description

フランスに本社を置き、欧州コンサル・ITサービス市場で圧倒的シェアを誇るキャップジェミニ。デジタルトランスフォーメーション(DX)支援などを強みとし、近年日本市場でも存在感を高めています。日本事業拡大に向け人員増強を図る中、若手人材には求めるものは何か-。殿村真一日本法人社長に、「デジタル時代で勝てるコンサル」について聞きました。

〈Profile〉
殿村 真一(とのむら・しんいち)キャップジェミニ株式会社代表取締役社長
東京大学経済学部卒
米国スタンフォード大学経営大学院修了(MBA)
1987年4月に新日本製鐵株式会社へ入社し、M&A、新規事業企画などを担当。MBAを経てジェームスマーチン&カンパニー・ジャパン株式会社(現ジェンパクトコンサルティング株式会社)へ移る。2001年7 月同社社⾧に就任。
2012年7月シンガポールにてキャップジェミニ入社、金融サービス部門アジア代表(現職)に就く。2013年2月、日本法人のキャップジェミニ株式会社を設立し、社⾧(兼務、現職)に就任。シンガポール駐在。

デジタルが強みの巨大グループ

――キャップジェミニグループの現状についてお聞かせください。

キャップジェミニは欧州最大のコンサルティング・ITサービス企業で、約20数万人規模の組織です。この10-20年の間に注力してきた米国でもかなりの規模になりました。企業として体力もついてきたので、市場として無視できないアジア地域の開拓を図っています。

最大の強みは、米国系のコンサル企業と比べ、多文化である点です。欧州発コンサル企業の特色といえます。航空機メーカーのエアバス向けの実績を例に挙げると、同社はフランス企業というイメージが強いですが、実際に航空機を作っている拠点は英国、フランス、スペイン、ドイツの4カ国にわたっています。まったく違った言語やカルチャーの中で仕事を進めていかなければならないのですが、私たちはそういったグローバルコラボレーションの経験が豊富で、実践的なノウハウを持っています。

米国系ファームは、英語圏の世界を中心に捉えるシングルカルチャーなコンサルティングスタイルです。他方、我々はフランスと英国、あるいはフランスとドイツなど、多様な立場同士の連携で仕事をしているため、必ずしもフランス流が絶対という感覚を持ってはいません。したがって、トップダウン型で落としていくのではなく、各方面にコンセンサスをとりながら進め、そしてまとめあげていくところを特徴にしています。

――デジタル領域も強みですね。

おっしゃる通り、当社のもう1つのキーコンセプトとして「デジタルトランスフォーメンション(DX)」が挙げられます。DXは今でこそ一般的になりつつありますが、実は10年ほど前にキャップジェミニとマサチューセッツ工科大学(MIT)が共同事業の中で、初めて世に提唱したものです。

他の多くのコンサル企業が謳っているDXはマーケティングのデジタル化に重点を置いているのに対し、我々は顧客の中核となるコアオペレーションのデジタル化に、強みを持っています。

キャップジェミニはフランスのオレンジという大手通信会社の金融分野参入を一貫して支援しましたが、フランスでは「古い小さな銀行を通信会社が買収し、全く新しいデジタル銀行に衣替えした」と、高い評価をいただいています。我々が得意とする仕事ですね。 description

実装ができないコンサルは無意味

――コンサル業界の変化をどう見ていますか。

この10-20年の間に、コンサルティングが日本の主要産業における必要機能になってきたことは確かです。30年前は一番優秀な人間を社員にして、大きな経営企画部門を作るというのが一般的でしたが、それがすっかり変わりました。今後は戦略とデジタルの融合がますます重要な要素になってくるので、コンサル企業としてどのような支援ができるかといのが、大きなテーマになってきます。

例えば、DXではオペレーションを欧米流に構造化してプロセス志向で捉えていく必要があり、そこはコンサル企業が得意とするところです。ただ、そのようにコンセプトをまとめるだけではなく、実行フェーズをどう支援していくのかが重要になります。

もちろんコンセプトワークも大事ですが、これからより求められるのはエグゼキューション(実行)モデルであり、少し泥臭くなっている面もあるかと思います。1つ言えるのは「私は戦略をやりたい、実装ではない」と好き嫌いのある人もいますが、実装が理解できない戦略というのは、ほとんど無意味化してきているので、あまり距離感を作ると自滅する恐れがあるということです。

今年の弊社のグローバルのキックオフにソシエテ・ジェネラルのフレデリック・ウデアCEOがいらっしゃったので色々話を聞くと、彼は自身でスクリプト言語のPython(パイソン)を勉強してデジタル化の実装を検証しているそうです。そういうCEOに対して「私は戦略コンサルしかやりません」というのはほとんど無意味と言えます。

――コンサルタントの理想像も変わってきますね。

そうですね。一昔前の戦略コンサルの理想像は、“ロジックでしっかりコンセプトを打ち出せる人”でしたが、今はお客様が秀逸なパワーポイントだけを求めているわけではありません。どのようにエグゼキューションできるかが重視されます。

例えばDXのストラテジーがあったときに、コンセプトを語ってもらってもあまり意味がなく、「デジタルを用いてどのように実現できるのか?」をしっかり表現できるコンサルタントが生き残っていくでしょう。別の観点からすると、それをやるためには、ビジネス戦略もしっかり分からなければいけませんし、デジタルの知見も必要です。

さらに日本国内だけでなくアジア、世界に目を向け、どのように展開していけば良いのかを提案できる力も必要です。要するに、ビジネス戦略とデジタルとグローバルのバランスを取りながら、総合的な力を発揮できるコンサルタントが必要になっていくでしょう。

――ではキャップジェミニが求める人材要件はどのようなものでしょうか。

我々は、できるだけメンバー各人の強みで勝負していきたいと考えています。日本のコンサル業界においてビジネス戦略、デジタル、グローバルの要素を完璧に兼ね備えている人材はあまり多くいません。それは能力がないわけではなく、そういった場にいなかった、機会がなかったということでしょう。従って「グローバルの要素が少し不足」「自分は比較的デジタルをやってきたけれども戦略は少し欠けている」など色々なパターンがあるかと思います。

今、キャップジェミニで活躍してほしい人材は、どこかの領域に強みを持ちながら、その他の部分にも臆することなく、積極的に取り組んでいく人です。

現在、当社は外資企業と日系大手の変革をお手伝いしているので、ビジネス戦略、デジタル、グローバルの3つのアングルを欠く仕事はほとんどありません。そういう意味では、自分の強みを活かしていただきつつ、足りない部分を補完できる機会は他のファームに比べて多くあると思います。

また、日本法人の構成をみても半数は外国人なので、英語を勉強するのにも最適ですし、マルチカルチャーが体感できます。現在の日本の会社がアメリカ流を押し通すのはほとんど無理だと思いますが、当社のようなグローバルマネジメントスタイルであれば、日本企業としてのポリシーを保ちながら比較的円滑にコラボレーションができます。日本企業が今後グローバルモデルを検討する上でも、参考になるのではないかと考えています。

日本法人は発足してまだ6年なので、良し悪しがあるのは確かです。自分がイニシアチブをとって仕事を進めることができ、またシニアのメンバーの近くで仕事ができて学ぶ機会が多くあるのは非常に良いことですね。一方で、何十年と事業を継続している会社と比べると、必ずしもまだ組織が整っているわけではありません。そこに居心地の悪さを感じる人には向かないかもしれません。

我々のポリシーの一つに「First Mover Advantage」というのがあるので、常に自分が率先してやっていこうという人には魅力ある会社だと思います。現在500人程度の人員を2~3倍くらいまで増やしていきたいと思っています。 description

“なんちゃって”ではない真のグローバル

――日本の市場をどう見ていますか。

ここ十数年の間にビジネスのデジタル化は相当進んできてはいます。ただ特徴的なのは、日本が非常に大きなサイロになっていること。つまりグローバルとはあまりコネクトしていない状況にあります。iモードが日本国内で終わってしまったのが、典型的な事例です。よって我々がビジネスとデジタルを融合させながら、そこにグローバルを結びつけていくのが1つのミッションであると捉えています。

言い方に語弊があるかもしれませんが、「なんちゃってグローバル」が蔓延しているように思えます。私の部門の本拠地であるシンガポールでも、日本企業向けに多数の日本人コンサルタントが派遣され、日本的な仕事を支援する光景を目の当たりにしますが、それは本来のグローバリゼーションとは程遠いものと言わざるを得ません。

本格的にグローバルオペレーティングモデルを作ろうとするならば、当然グローバルの標準モデルを確立しつつ、各国のローカルメンバーに主体的にプロジェクト参画させなければなりません。ただ驚くべきことに、日本では従来そういったプロジェクトは極めて少なかったのです。真のグローバル化ニーズが高まる中で、我々はその種のテーマを狙っています。

日本においては新参者ですが、ちょうどいいタイミングで参入できたと思います。というのも、我々は100%日本化することを最初から目指していません。グローバル化するニーズに対して、先ほど申し上げたように現状500人のうち半分は日本人以外のメンバーで構成されています。それくらいのバランスが、今のニーズに対しては適切です。

参入当初は主に外資の保険会社向けに成果を出してきたので、現在はそれに加えてグローバル志向を持つ金融や製薬、自動車、ハイテク分野の国内トップ企業を中心に支援しています。日本のトップ企業向けのコンサルティング、ITサービスプレイヤーとしての基盤をしっかり固め、ブランドを作っていくつもりです。

他の戦略コンサルや日系大手ITに勝てる理由

――競争環境をどう分析していますか。

外資コンサル同士の競争では、金融やエネルギーなど最も保守的な分野のコンペでもなぜか我々が勝つということが起きています。要因の1つは、従来「全て日本化して持ってきてほしい」だったお客様の要求が、今や「グローバルそのままを持ってきてほしい」になっていることです。我々はグローバルコラボレーションを得意としているため、また海外の同僚との距離感が全くないため、そうした要求に応えられます。既に何十年もかけてほぼ100%日本化している他の外資コンサル企業にとっては、簡単ではありません。

もう1つ言えるのは、戦略とデジタルの融合において実は純粋な戦略コンサルファームには決定的な弱みがあるということです。20数万人規模の我々はバックエンドに強みがあり、つまり実行支援の知見が豊富なのですが、戦略コンサルはリサーチやインタビューで情報を集めるのが基本になるため、デジタル戦略になった時に実行レベルまでの深掘りが出来ません。よって、不思議なことに日本法人設立から約6年しか経っていない我々が、国内でブランドの確立された戦略コンサル企業に対して明確な競争優位を打ち出せるケースが多くなってきました。

日本の保守的なITサービス業界においても、「何で設立間もないキャップジェミニが勝ったのだろう」と思われるような事例が出てきています。特に、最近の大型グローバルIT案件では、国内最大手のベンダーがコンペの第一ラウンドで落ちてしまったりします。残念ながら日系でグローバルプロジェクトを主体的にリード出来る会社がほぼ「1社もない」からです。

お客様がグローバルオペレーティングモデルを構築する際、日系でグローバルスケールのDXができる会社はなく、外資コンサルのほうでも本格的にグローバル連携できるところがあまりないことが、今の日本市場の興味深いところです。私も参入戦略を作った際、ある程度想定はしましたが、ここまで明快にマーケットの変化が出てくるとは思いませんでした。我々が素晴らしいというよりは、我々に合ったニーズが非常に大きくなっているというのが現実だと思います。

また、これからのコンサル・ITの要請にかなう、戦略、デジタル、グローバルの要所をおさえた人材を育成・輩出していくことが出来れば、社会貢献にもつながるのではないかと考えています。 description


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