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「人、それが競争力の源泉」。 PwCコンサルティング合同会社CEOが語る“ビジネスの本質”

sponsored by PwCコンサルティング合同会社
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世界最大級の総合コンサルティングファーム、PwCコンサルティング合同会社(以下、PwCコンサルティング)。世界157カ国、27万人以上が所属するPwCグローバルネットワークの持つ幅広い専門性を活用し、ビジネスを展開している。今回、PwCコンサルティングの足立晋代表執行役CEOにインタビューを行い、他ファームとの違い、今後のビジョンなどを、自身のキャリアも振り返りながら、語ってもらった。

〈Profile〉
足立晋(あだち・すすむ)PwCコンサルティング合同会社 代表執行役CEO
大手銀行、国際会計事務所系コンサルティング会社を経て、2006年ベリングポイント株式会社マネージングディレクター。2010年プライスウォーターハウスクーパース株式会社の金融サービス事業部リーダー。2011年から2年間のPwC米国法人ニューヨーク事務所金融サービス部門への出向を経て、2016年7月より、PwCコンサルティング合同会社の代表執行役CEOに就任。

どん底だったからこそ学べたこと

――足立代表が考える「PwCコンサルティングらしさ」を教えていただけますか。

足立:ご存知のない方も多いかもしれませんが、PwCコンサルティングの歴史をひもとく中で、私たちはアーサーアンダーセンとベリングポイントという2社でアメリカ本社の破綻を経験しています。

どちらにおいても日本のビジネスは順調だったことから、買収してもらいましたが、その過程で、メンバーやクライアントが離れていった一方、多くのメンバーやクライアントが残ってくれました。ブランドはどん底で、信頼もない中で、私たちを信用してくれたメンバーやクライアントには本当に感謝をしています。

確かに親会社の破綻自体は不幸なことだったかもしれませんが、改めて振り返ると、二度もこのような経験をしたからこそビジネスの本質を学べたと思っています。

――そうして得たビジネスの本質とは、何なのでしょう。

足立:「人」です。クライアントとスタッフ両方が、Win-Winになるビジネスを実現することがビジネスの本質であると学びました。

ブランドやソリューションなどももちろん重要ですが、コンサルティングファームの資産は「人」だけですので、私たちの資産であるスタッフが喜んで働きたいと思うプロジェクトやキャリアを提供し、クライアントが喜んで利用してくれるコンサルティングプロジェクトを提供する、という両方を実現することが、私たちコンサルティングビジネスの本質だと考えています。

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難易度が高い事業に挑戦するクライアントを意図的に選ぶ

――クライアントはどんな企業が多いでしょうか。

足立:グローバルを相手に、大きく難易度が高いビジネスを手掛けている日本の大企業が多いでしょう。私たちPwC Japan全体でフォーカスしているクライアントは30~40社に絞っています。

金融業界で数社、自動車・製造・エネルギー業界で数社、電気・通信業界で数社、医療業界で数社といった具合に、さまざまなインダストリーを網羅していることも特徴です。従って当然ながら、このようなクライアントの要求レベルは相当高く、提供するコンサルティングサービスの難易度も高く、総合力が求められます。

――サービスの詳細についてもお聞かせください。

足立:グローバルに広がるPwCのネットワークと連携しながら、どこの国であっても、どんな問題であっても、迅速かつ的確なサービスを提供することを心掛けています。

例えば、あるクライアントから「今度ある国に進出したい」との問い合わせがあれば、現地と日本の専門メンバーを集めて、現地のM&A候補先のショートリストを作成しますし、「現地の法律や規則が新しくなったので教えてほしい」といった質問があれば、その国の規制の専門家を連れて行きますし、年間グローバルベースで、網の目のように数百件のプロジェクトが走るようなお付き合いの仕方を目指しています。

――そのような多くのプロジェクトをどういった組織体制で進めているのか、気になります。

足立:コンサルティングの中だけではなく、監査、税務、ディールズという日本のさまざまな部門に加えて、海外PwCオフィスのメンバーも含めたチームプレーになるのですが、私たちの特徴は、このチームがとてつもなく多様で、かつグローバルであることです。

あるプロジェクトでは、上に立つパートナーだけでも4名になることもあります。M&Aが得意、オペレーションに特化している、ストラテジーが強い、監査や税務などのファイナンスに強い、サイバーセキュリティの専門家、人事制度や人材育成などの人事領域に専門性を持っている、アナリティクスやブロックチェーンの専門家、SAPなどのシステム・テクノロジーに強いなど、本当にさまざまなバックグラウンドのメンバーがいます。このようなさまざまなバックグラウンドのパートナーやメンバーがチームを組んで、Cレベルの方々が実現しなければならない大きなトランスフォーメーションを支援するのが私たちのビジネスの特徴です。

実際私自身、かなり幅広いプロジェクト経験をしました。M&Aの統合案件では戦略に限らずエグゼキューションまで担当しましたし、システム構築にも携わりましたし、全く新しいマーケットを創造する戦略領域にも携わりました。業界も銀行だけでなく、保険、証券、などの金融に限らず、総合商社、製造業などさまざまな企業とお付き合いさせていただきました。

このような経験から言えることは、PwCで働いていると、さまざまな領域の知識やスキルが身に付くということです。言い方を変えれば、自分が興味のある領域へのキャリアチェンジも自由にできますし、実際にチェンジしたメンバーも少なくありません。

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個人の結果だけではなく、チームとしていかに業績を上げられるか

――さらに特徴を挙げるとすれば、どんなことでしょうか。

足立:私たちは、株式会社の組織ではなく、法律事務所や会計事務所といったプロフェッショナルな職業で見られるパートナーシップの形態を取っていることでしょうか。

自分個人の数字は重要ですが、ファーム全体の業績についても意識するのがパートナーシップファームの特徴です。がむしゃらに自ら働いて結果を出し、給与やポジションを上げていく。

このような一般的なコンサルタントによく見られる働き方とは異なり、個人の結果はもちろんですが、チームとしていかに業績を上げられるかに注力し、他のパートナーはライバルではなく仲間だという意識を強く持っていると思います。

――そのような組織体系だから、先のような大きな構造でビジネスを進めることができていると。

足立:そのとおりです。単に目先の利益を求めることを成功と呼ぶのであれば、簡単に成果が出る領域やクライアントにフォーカスする方法もあります。しかし、私たちが求めているのは、私たちがフォーカスしている難易度が高いクライアントとの本質的な成功です。

そしてその成功にはクライアント企業の利益はもちろんですが、ビジネスの本質である、日本社会への貢献という観点も含まれています。このようなVisionもあるからこそ、誰と一緒に働くか、すなわちパートナーシップカルチャーが重要なポイントになってくるのです。

――自分のことだけではなく、仲間や社会のことも考えた働き方が自然にできるよう、組織体系としても整っていると。

足立:ええ。ですからこれもPwCコンサルティングらしさだと思うのですが、仮に数字や結果を出しているコンサルタントであっても、人当たりが強くまわりからの評判がよくない場合には、他のメンバーが指摘し、コーチと呼ばれる指導役が指導するようにしています。

個々のケイパビリティが高いファームでありたいのはもちろんですが、「左脳」のコンサルティングスキルが高いだけでなく、「右脳」も兼ね備え、人間的にも魅力があるコンサルタントが集まり、かつ社会貢献に対する意識も高い組織にしたいと考えています。

またパートナーシップカルチャーであることからも、アソシエイトであっても会社をより良くするアイデアがあれば、積極的に発言できる環境ですし、上のポジションの者も聞き入れる姿勢です。

――何かそのような会社のカルチャーを学ぶ場といいますか、全社共通の研修や育成スキームのようなものはあるのですか。

足立:組織のカルチャーというのは、そのような研修、座学やドキュメントを読んだからといって身に付くものではないと考えています。パートナー、ジョブマネージャー、アソシエイトが一緒になって働く現場での、メンバー同士のコミュニケーションから、自然と醸成されるものだと考えています。

私は、PwCコンサルティングが、日本人によるパートナーシップカルチャーで企業経営を進めている唯一の組織であると自負しています。最近、同じような形態を取る企業も出てきましたが、本物のパートナーシップカルチャーに成長するまでには、私たちがそうであったように、長い年月が必要だと思います。

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居心地が良いのは、さまざまな個が集まった多様な組織

――足立代表のキャリアはPwCが長いですが、パートナーシップカルチャーが居心地良かったのでしょうか。

足立:同じようなメンバーばかりの組織ではなく、さまざまな特徴を持つ個が集まった多様な組織の方が自分の性分として何となく居心地が良いのだと思います。

そもそも私が就職活動において、最初に銀行を選択した背景も、今となっては同じ考えだったのかもしれません。大学では化学を専攻していたこともあり、多くの同級生が大学院進学やメーカーへの就職をキャリアとして考えていましたが、どうも自分の居場所は同じようなバックグラウンドの人が集まるところではないなと感じていたのかもしれません。

――コンサルティング業界の動向ならびにPwCコンサルティングが目指す姿について、お聞かせください。

足立:20年前に私が業界に入ったときと比べると、随分と変わりました。具体的には、多くの日本企業がグローバル企業との戦いでもまれ、学び、コンサルティングサービスの必要性に対する認知度が高くなりました。

私が担当している金融業界も、当時はコンサルティングサービスを利用してくれるところはほとんどありませんでしたが、今ではほとんど全ての金融機関がコンサルティングサービスを利用しているのではないでしょうか。とは言っても米国や欧州のマーケットと比べると、国内のコンサルティング市場はGDP対比で考えるとまだ3倍成長すると言われています。

私たちPwCコンサルティングも、業績も組織も順調に拡大を続けており、10年ほど前にはメンバー1,000名ほどだったのが、今では2,600名以上にと、毎年、数百名単位で新しい人材を迎えています。

ただこれからも、パートナーシップ企業としても、クライアントとスタッフの両方がWin-Winになるビジネスを実現するという理念は貫いていきます。

自分1人だけが成功すればいい、チームプレーが苦手といったタイプは当社では活躍することが難しいですし、逆に個の能力を生かしながらも自分が持っていないスキルを持った仲間を尊敬し、チームとしてより難易度の高い、インパクトがあるプロジェクトにコミットしたい、かつその結果として社会課題解決に貢献したい、そのような方にぜひ仲間になってほしいと考えています。

そのようなメンバーを増やし、PwCコンサルティングらしさを示し、「圧倒的にNo.1」と言われるようなファームになりたいと考えています。

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date_range 2019-11-08

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