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「自分の想像を超えるキャリアを選ぶ」戦略ファーム出身者が、あえて事業会社を選んだワケとは【#前編】

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外資系コンサルティングファームで数年間の経験を積んだ後、リクルートライフスタイルで新たなキャリアを踏み出した宮田氏、原氏、西脇氏の3人。トップクラスの人気を誇るコンサルティングファームから事業会社に転職した経緯、実際に転職してみてどうだったのかなどを、2回に分けてお伝えする。

1回目は、まずコンサルからの転職を考えた理由、そして多くの選択肢の中からなぜリクルートライフスタイルを選んだのか、入社して感じたコンサルとの違いなどを紹介する。

〈Profile〉
写真中央/宮田 道生(みやた・みちなり)
株式会社リクルートライフスタイル ネットビジネス本部 旅行事業ユニット プランニンググループ
2008年にA.T.カーニーに入社。企業の経営戦略立案やコスト削減に関するコンサルティングに従事。2011年4月にリクルートライフスタイルに転職。ネットビジネス推進室事業推進グループを経て、プロダクトマネジメントグループへ。「じゃらんnet」「じゃらん海外」「じゃらんゴルフ」のほか、新規事業にも携わりながらグループマネジャーとしてマネジメントも兼任。
写真左/西脇 源太(にしわき・げんた)
株式会社リクルートライフスタイル ネットビジネス本部 事業開発ユニット DXグループ
2012年、ローランド・ベルガーに新卒入社。消費財メーカーや商社など幅広い業界を対象に全社戦略、事業戦略、新興国参入戦略等のプロジェクトを経験。2015年にリクルートライフスタイルに入社。プロデューサーとしてじゃらんのサブサービスや新規事業を担当。その後、新規事業検討を推進しつつ、グループマネジャーとしてマネジメントに携わる。
写真右/原 悠貴(はら・ゆうき)
株式会社リクルートライフスタイル ネットビジネス本部 ビューティー事業ユニット UXデザイングループ
2009年、日本ロレアルに新卒入社。プロダクトマネジャーをとしてヘアケア製品のマーケティングを経験。その後、2012年にPwCコンサルティングに転職し、アドバイザリー業務に従事。2014年にリクルートライフスタイルに入社。プロデューサーとして「ホットペッパービューティ」 を担当、現在はカスタマー向けWebサイト/アプリ企画チームでグループマネジャーとしてマネジメントに携わる。

「事業は論理だけではない」コンサルでは得られない経験を求めて

――これまでのキャリアと今の仕事内容を教えていただけますか。

宮田:外資戦略ファームで経営戦略の立案などに携わり、その後リクルートに入社しました。現在は「じゃらんnet」のプロダクトプランニングをするグループのマネージャーと「保険チャンネル」のプロデューサーをしています。

西脇:私も外資戦略ファームでキャリアをスタートしました。消費財メーカーや商社などのコンサルティングを経験し、3年後にリクルートに転職。旅行領域でサービスのプランニングやリニューアルなどを担当し、現在は新規事業の推進を行っています。

:私は新卒で外資系の化粧品メーカーに入社し、その後外資戦略ファームに転職しました。アドバイザリー業務の経験を経て、リクルートに転職。入社時からずっと「ホットペッパービューティー」に携わり、現在はカスタマー向けWebサイト、アプリの企画をしています。

――なぜコンサルティングファームから事業会社に転職しようと思ったのでしょう。

:私の場合、1社目は外資系の事業会社で、将来的に起業を視野に入れる中、より汎用的なスキルをつけるべくコンサルに転職しました。コンサル時代、クライアントがコンサルタントの私に求めていたのは、論理的に正しいことは何かということでした。しかし、私は前職の事業会社で、「論理的にはわからないけど何かが起こりそう」とか、「誰かが強い意志を持って遂行することで大きな成功が生まれる」という経験を何度もしていました。

コンサルティングファームに移って仕事をする中で、「やはり事業は論理だけではない」と感じることが次第に増え、再び事業会社に行って大きなことにコミットしたいという思いが強くなったんですよね。

宮田:私も原さんと似ている部分がありますね。コンサルタントとして働く上で論理的に正しいことは、世の中的に正しかったりカスタマーに受け入れられたりすることとは違うのではないかと感じていました。

例えば、前職である再生案件を担当した時に、「事業を売却しよう」とクライアントに提案したところ、「バカ言うな、俺の社員と家族をどうするつもりだ!」と叱られた経験があります。ロジックの世界では正しくても、実際に意思決定をする際には、ロジック以外の要素も絡んできます。そして、ロジック上は正しい戦略だとしても意外な要因で大失敗に終わることもあります。ロジックはあくまで予測精度を高めているだけだと痛感しました。このままコンサルを続けていても意思決定ができない評論家のようなコンサルタントになってしまうのではないかという不安を感じ、異なるキャリアを積める事業会社への転職を強く考えるようになりました。

西脇:私の場合、祖父や父が経営者だった影響から、学生の頃から事業経営に携わりたいと考えていました。そのため、学生時代の就職活動では若いうちから経営にアドバイザーとして関われるコンサルティングファームに行くか、裁量を持って事業経験を積めるメガベンチャーの二択で検討していました。ファーストキャリアはコンサルティングファームを選びましたが、一定職位まで経験したら事業会社に転職し、事業運営に携わろうと決めていたんですよね。

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入社の決め手は「どれだけ社会に影響を及ぼせるか」。知名度、組織力を武器にできるおもしろさ

――次のキャリアとしてどこの事業会社を選ぶか重要な選択だったと思うのですが、そんな中でリクルートを転職先に選んだポイントは何だったのでしょうか。

宮田:コンサルティングファームで得られたのは物事をきちんと整理して伝える力だと思っていますが、私は将来のためにそれに加え、何か掛け算できるスキルが欲しいと考えていました。当時世の中はデジタルの市場がどんどん広がっている状況だったので、まずデジタル領域に行こうと決めたんです。

一定のロジカルさの中でPDCAを早く回せるデジタルの世界と、重厚長大な企業に向けた課題解決が多いコンサルティングファームでは、明らかに必要とされるものが異なります。そのため、それまでとは全く異なる分野のスキルが磨け、かつ市場成長度の大きいIT系企業に転職先の候補を絞りました。

次に私にとって重要だったのが、「社会貢献につながるものをどう生み出していくか」ということでした。その希望をできるだけ早く大きく実現したいと思っていたので、ブランド力、組織力、資金がそろった会社が良いと考えました。

:私は1社目の転職以降、自分の市場価値やニーズを確かめたくて、定期的に転職エージェントに会い、話を聞いていました。そんな中、「原さんがやりたいと言っていた業務をできそうなポジションがリクルートにありますよ」と連絡をもらったのがきっかけでした。

当初、リクルートは活気があって面白そうだと思う半面、「熱いノリについていけるのか」とか、新卒の人が活躍しているイメージが強かったので「中途入社はどうなのか」といった不安もありました。でも面接で会った方の仕事に対する前向きさや本気で向き合っている真摯さがとても魅力的で、一緒に働きたいと強く思ったんですよね。実はほかにもいくつか新規事業を手掛ける会社に話を聞きに行きましたが、リクルートは自分の意志をもって世の中に影響をもたらしたいという社員の方の想いが圧倒的に強く響いてきたのを覚えています。

西脇:私の場合、お2人とは少し違いますね。そもそも学生時代の就職活動の時からリクルートに興味を持っていて10人くらいのリクルートの方に会って話を聞き、その頃からとても良い会社だと思っていたんです。

当時の選択肢としては、若いうちから事業経験を積める他のIT系メガベンチャーがありましたが、当時はゲーム関連企業が全盛で業種の選択肢は意外と限定的だったんです。私はやるなら人々の日常生活に溶け込んでいるサービスに携わりたいという想いがあったので、ゲームよりも「ホットペッパー」や「じゃらん」などの事業の方がしっくりくる感覚がありました。

IT系企業で若いうちからチャンスを与えられ、かつ人々の生活に根差したテーマがあったので、コンサルファームにいたころから次はリクルートで働きたいと思うのは必然でした。

宮田:ファームから転職する際、Webサービスを運営するさまざまな会社を調べてみたところ、単一事業つまり1つのサービスを柱としている会社がほとんどだったんです。でもリクルートの場合、広い事業領域で成功しているサービスを多く持っていたので、きっと社内で切磋琢磨して生まれたビジネスがいくつもあり、その過程でたくさんのノウハウや情報が集まっているのだろうと考えました。

コンサルタントとしての経験から、情報やノウハウは事業を推進するためにとても重要なファクターだと認識していたのでそれが集積されているリクルートなら、やりたいことを実現できる可能性が高くなると考えたんですよね。

「コンサル→事業会社はキャリアダウンではない」異質な価値観がもたらす成長機会

――コンサルティングファームから事業会社へのキャリアチェンジに不安はありませんでしたか。

:コンサルティングファームでは、 上場企業の経営層などにアドバイスを求められる機会も多いため、確かにそういう立場でなくなることは「キャリアダウンになるのでは」と不安を感じる風潮はあるかもしれませんね。でもそれはコンサルという環境が特殊だからであって、そこであぐらをかいている方が“キャリアダウン”になると思います。私の場合は不安はなく、むしろスキルアップを考えて、コンサル特有のハードスキルと事業会社で培える推進力の両輪を備えたいと思いました。

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宮田:確かに就職活動時の入社難易度のイメージを引きずって、キャリアダウンになると考えている人もいるかもしれませんね。私は、コンサルタントは物事を推進する人がいて初めて機能する役割だと思っていて、キャリアや役割において上下は感じません。大事なのは「自分が何をやりたいか」ではないでしょうか。

西脇:実は…私は学生時代から「将来的にはリクルートに転職しよう」と思ってはいたものの、いざ転職するとなると正直「少しもったいないな」という感覚はありました。そのままプロフェッショナルキャリアを歩めば、お給料は上がるしフィットするかなとも思ってはいたので…。他方で、事業会社に行く方がその時点での自分が想像つかないような成長がある気がしており、そこに大きな魅力を感じました。

1つのスキルをとがらせているコンサルティングファームに対して、事業会社は多機能多職種。事業企画、サービス設計、開発、営業、経理・財務など、さまざまな能力や異質な価値観を持った人が集まっています。いろいろな人やいろいろな機会に出会うことで自分の引き出しを増やし、人としての幅を広げたいと思っていたので、新しい世界への期待はありましたが不安は全くなかったですね。

コンサルティングとデジタルビジネスの本質的違い。経験して初めて分かること

――コンサルファームから事業会社に転職して感じた「違い」とは。

西脇:コンサルティングファームの場合、各自の仕事に対する姿勢や共通言語が近しいため、効率的に事業が進んでいきます。一方、事業会社の場合、職場の人のバックグラウンドがバラエティーに富んでいるので、仕事の進め方や検討内容について合意形成がうまくいかないこともあります(笑)。ただそれも大事なことで、いろいろな価値観が混ざっているからこそ強いサービスが生まれますし、意見や価値観の違う人たちと1つの事業を創り上げるというのは事業会社ならではの経験であり、醍醐味だと思いますね。

:それに仕事の取り組み方は全く違いますよね。コンサルティングファームでは、プロジェクトにアサインされると基本的に自分の責任の範囲の中で物事を進めていきます。しかしリクルートでは、自らが自分の責任範囲を定義し、自らの意思でそれ自体を拡げながら仕事をする文化があります。

宮田:コンサルタントの時には「論理」が重要視されていて、良い意味では手堅いけれど、悪い意味ではその裏にある見えないところを選択しようとはしませんでした。この会社は論理の粒度はあまり求めていなくて、それより「何をやりたいか」「どんな社会的意義があるのか」といった「意志」や「想い」が重視されるため、結果的に期待値以上の成果を生みやすい環境だと感じています。

また、デジタル領域を担当するコンサルタントが増えていますが、「デジタルの世界は経験してみないと分からない」ということも実感しています。実際、デジタル領域担当のコンサルタントにデジタル領域のビジネスモデルの特性やオペレーションについて説明をしてもなかなか理解してもらえません。それは実際にやっていないからだと思います。やっていない人がコンサルスキルだけで語れるほどデジタルは簡単ではありません。

例えば、事例が多く比較的KPI(重要業績評価指標)が明確になっているゲーム事業であればKPIの精度が重要ですが、我々の仕事は様々なフェーズや業態を扱うため、どちらかというとそのKPIをどう作るか、どう見つけてどう磨きこんでいくかが重要になります。そういった泥臭い部分に経験の価値があると考えた場合、コンサルの人がもしデジタル領域の知識・経験を得たいのならば、ファームにいる意味はないと思います。デジタル領域でもコンサルのスキルは必要ですが、それだけではないものがあります。文化もスキルもまったく違うので、これは経験しないとわかりません。

:確かに、コンサル的なハードスキルが活きる部分もありますが、基本的に考え方は真逆です。「論理に基づいてあるべき答えを追求する」のがコンサルで、昨日の正解は今日の不正解になるような激しい環境変化の中で「新たな論理を作り出す」のが、デジタル領域でビジネスをするということでしょうか。あまりに違いすぎるので、本当に経験しないと分からない世界だと私も実感しています。

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