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「上流も現場もすべてやらないと気が済まない」 外資戦略コンサルタント出身の3人が明かすAPの投資事例

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日本のプライベート・エクイティ(PE)投資の黎明期から市場を創出してきたアドバンテッジパートナーズ(以下、AP)は、事業承継から大企業カーブアウト、再生案件等、多様で豊富な案件数に起因してか、業界内でも人材レベルが群を抜いて高いことで知られている。今回はそれぞれ大手外資系コンサルティングファームを経て、APに中途入社した3名の若手社員に、前職との違いやPEファンドならではの成長について話を聞いた。

〈Profile〉
写真中/正村祐介(まさむら・ゆうすけ) ディレクター
京都大学総合人間学部自然環境学科卒業。同大学大学院生命科学研究科修士課程修了。大学院終了後、戦略コンサルティング会社アーサー・ディー・リトルにて、製造業を主なクライアントに事業戦略立案、R&Dマネジメントなどのプロジェクトに従事。その後、アディダス・ジャパン株式会社のFinance部門を経て、2008年10月、アドバンテッジパートナーズに参加。 これまで、株式会社ビジョナリーホールディングス、株式会社エフ・エム・アイ、株式会社石井スポーツ、マテリアルグループ、富士通インターコネクトテクノロジーズ株式会社等を担当。現在、株式会社マテリアルグループ取締役。

同左/村上諒陛(むらかみ・りょうへい) ヴァイス プレジデント 早稲田大学商学部経営コース卒業。大学卒業後、アクセンチュア株式会社に入社。戦略コンサルタントとして、電機メーカー・通信キャリア等のクライアントを対象に、事業戦略、新規事業戦略立案・立上支援、アライアンス戦略立案、在庫最適化等のプロジェクトに携わる。2015年8月、アドバンテッジパートナーズに参加。つけ麺三田製麺所を運営する株式会社エムピーキッチン、スイーツの製造販売を行う企業を傘下に持つ株式会社日本銘菓総本舗を担当。

同右/熊原充志(くまはら・あつし) アソシエイト 東京大学理学部物理学科卒業。同大学理学系研究科物理学専攻修了。大学院卒業後、戦略コンサルティング会社ボストンコンサルティンググループにて、流通改革、営業改革、中・長期戦略策定等のプロジェクに携わる。2018年8月、アドバンテッジパートナーズに参加。現在マテリアルグループを担当しており、営業・採用戦略の策定や経営管理指標改革に携わっている。


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「自ら意思決定してリスクをとってでも前進させる」思い強く、PEに転職

――お三方ともコンサルティングファーム出身とお聞きしました。ファーストキャリアでコンサルタントを選んだ理由と、APに転職したきっかけをお聞かせください。

熊原:僕は元々BCGにいたのですが、最初にコンサルタントを選んだのは、正直に言うとやりたいことが明確に見つかっていなかったことが最大の理由です。

これからの人生をある1つの会社に捧げるという決断ができず、どれだけ調べても就活で見える部分は限界があると感じていたので、実際の仕事を通してより様々な業界、会社に触れたいという思いで、コンサルに進むことを決めました。

BCG入社後も「色んな業界のプロジェクトを担当させてほしい」と希望を出して、叶えていただきました。非常に貴重な経験をさせてもらったことは、間違いありません。

ただ、自分としては自信を持って提案した内容も、クライアント側で現場の反発があったり、意思決定プロセスが長くてタイミングを逸してしまったりと、結果に繋がらないプロジェクトもあり、むなしさを感じていたことも事実です。

最後まで責任を持って動かしていきたい、自ら意思決定してリスクをとってでも前進させていきたい。その思いが、PEファンドに転職することになったきっかけです。

村上:APへの転職は、熊原さんと同じ理由です。コンサルタントも決して楽な仕事ではないのですが、頑張って成果物を作り上げても、クライアントの社内政治等の理由で成果に繋がるまで実現されなかったり、計画が途中で頓挫したりということがある。最後に実績を上げるところまで責任を持って進めたいと思いAPに参画しました。

ファーストキャリアとしてはコンサルタントかベンチャーかで悩んでいたのですが、大学でBCGの方の講義を受ける機会があり、その時に感じた頭のキレやスマートさに憧れて、コンサルタント業界に身を投じました。

正村:僕の場合は、「機能」としての経営に興味を抱いたことがコンサルタント業界を選んだ理由です。一般的な就活だと、「業界」の軸で考えることが多いと思います。

たとえば製薬とか自動車とかメディアとか。でも、そういった業界の広がりを縦軸とすれば、横軸と言える会計、人事などの機能の広がりで考えた方が、自分の問題意識に合うのではないかと考えました。特定の業界に興味が無かった訳ではないのですが、経営に携わりたいという想いが強かったのです。

お二人と違うのは、僕はその後事業会社も経験しています。それは、事業会社の一員として、その活動を通して”ちゃりん”と鳴らした経験がないと、コンサルタント、そして、ビジネスパーソンとして説得力がないと思ったのです。コンサルタントでの約3年間の勤務後、アディダス・ジャパンに転職し、事業会社で3年のキャリアを積んでから、APに参画しています。

コンサルタント時代も事業会社時代も問題意識として持っていたことは、社長をトップとした会社運営としての「管理」と、株主や投資家を相手にする資本政策としての「所有」を会社運営の両輪として、両方に対して適時的にアクションを起こせなければ本当の意味での経営ではないということ。

たとえば、2000年代の日本の電機メーカーは、テクノロジーもマネジメントも素晴らしかったと思いますが、資本政策が十分ではなく、勝負に勝つための投資が出来なかった。

逆に当時話題になっていた若い企業は、株式市場でマジックのような手法を用いて時価総額を吊り上げて、他社買収を繰り返し実行していましたが、買収後の事業という点では、付加価値を生み出すに十分な会社運営がなされていなかった。管理と所有の両方に責任を持って推進できるところを探して、たどり着いたのが、PEという立ち位置であり、その中のAPでした。

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想定外の壁に悩み、葛藤する一方、やりがいも大きくなっていく

――コンサル時代に身につけたスキルはAPでも活かされているのでしょうか。

熊原:問題解決の力は非常に活かされています。課題に対して論点を分解して仮説を立てて検証していく。わずか数年ではありましたが、このプロセスは何十回と繰り返したので自分自身の血肉になっていると感じます。

一方で、先ほどもお話しした通り、ロジックだけで動く人は少ないことも事実です。コンサルタント時代は、数字的にも論理的にもプランは正しいのに、なぜ動いてくれないんだろうと思っていました。

今はロジックだけでは十分ではないと実感しているので、相手の気持ちを汲み取ったり、自分という人間自体をよく知ってもらえるようコミュニケーションを図ったりすることで、信頼を得て、ロジック以外の部分で提案を受け入れてもらう力を身につけているところです。

村上:そうですね、コンサルタント時代に培ったスキルは活かされていますが、それはあくまでAPで求められる力の一部という印象です。たとえば財務諸表で言うと、コンサルタント時代はほとんどPLしか見ませんでしたが、今では当然BSもチェックします。また、契約に関する法的な知識やファイナンスの知識も求められます。

コンサルタントは良くも悪くも理想論を考え抜いて提案することが仕事ですが、今は自分自身がオーナーシップを持っているので最後まで責任を持って遂行する必要があります。

もちろんそれは自分が求めた環境であり、うまくいった時は非常に大きな喜びを感じることができる。一方で、想定外の壁にぶつかって、苦しい思いをすることも少なくありません。悩みや葛藤が大きくなった分、それに比例してやりがいも大きくなっているイメージです。

正村:その通りだと思います。入社前に思っていた以上に、ソリューションスペースとしての広い世界と大きな自由度がここにはある。コンサルタントは、与えられたお題に対してそれにどう答えるかを全力で考えることが仕事です。

しかしAPでは、目的やテーマ設定から考える必要がある。こうした、テーマ設定や課題設定の自由度があることを楽しいと思うか苦痛だと思うかはその人次第ですが、僕たちは楽しいと感じたからこそ何年もここで働いているわけです。

先ほど熊原が言ったような、提案したものの現場が動かないというのは、課題意識のズレが大きな要因の一つになっていることもあります。経営陣としてはここが課題だと思ってソリューションを考えたが、現場として今取り組むべき課題はこれではないと捉えている。

APでは、経営と現場という立場を超えた事実認識と、全社として取り組むべき課題意識のすり合わせから始めるので、そういった空振りは少なくなりました。

――入社前後のギャップのようなものはありましたか?

熊原:コンサルタント時代に楽しいと感じていたことは今もやれていますし、楽しいことがさらに増えたという印象です。

村上:あえて言うなら、こんなにすごい人がたくさんいるんだ、といういい意味でのギャップでしょうか。

正村:それはありますね。内部のメンバーも外部のアドバイザーも、本当にすごい人ばかり。投資をさせていただくまでに、会社を作り育ててきたオーナー経営者の皆様や、その分野で最高の実績を持つ弁護士や会計士、税理士の皆様に囲まれながらの毎日です。この環境で学ぶことができるのは、本当に幸せだと感じています。

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「“かっこ悪いこと”もたくさんやらせてもらった」 投資事例が物語る、個人としての成長

――――これまで担当した中で印象的なプロジェクトがあれば教えてください。

正村:挙げ始めればキリがありませんが、テーマとして面白いのは旧メガネスーパー(現ビジョナリーホールディングス)でしょうか。

買収のタイミングでは赤字決算の債務超過状態であり、表面だけを捉えて評価すれば投資できる対象ではありませんでした。しかし、チームでマーケットの状況や企業の持つポテンシャルを深く検討し、経営再建の可能性はあると判断して投資を決めました。

モノ売りとコト売りという言葉もありますが、眼鏡のフレームを売る商売からレンズを中心としたサービス業へと戦略の大転換をしようと経営会議で決めました。商品構成から現場の運営方法まですべて変革して、実際に成果が上がるところまで持っていくことができました。

すべてゼロベースで考えながら企業を生まれ変わらせていく。これはAPでの大きなやりがいです。すべてがうまくいった今だからこんなかっこいいことを言えるのですが(笑)。

資金繰りでは本当に苦労し、日次の資金繰り表とにらめっこしながら、遊休資産の現金化は当然として、店舗から売上金回収のサイクルを早めたり、取引先との話し合いで支払いタイミングを調整していただいたり、細かく手を打ちました。かっこいいことだけでなく、かっこ悪いことをたくさんやらせてもらったのも、いい経験だと思っています。

村上:私はつけ麺の三田製麺所などを運営しているエムピーキッチンの案件が印象深いですね。ここは、私にとって初めての投資案件でもあります。PEの仕事は良く言えば「経営の総合芸術」、別な言い方をすれば「経営の総合格闘技」と言われるのですが、もう本当にその通りで。法務も会計もファイナンスも事業も、すべてハンズオンで担当しました。

店舗へのクレームが増えてしまった時期には自身も店舗に訪問の上、課題を抽出するといった細かいレベルの話から、クオリティを標準化するためのSVチェックシート作成やマーケティング・販促キャンペーンのアイデア出し、新社長と前幹部の橋渡しなど、あらゆることを経験させてもらいました。

非常に面白くて、そして苦しくて。大変だったからこそ自分自身に力がついたことも実感しています。上流も現場もすべて見ることができたので、次にどんな案件を担当することになってもひるむことなく対応できる自信がついた礎となった案件です。

――「経営の総合芸術」であるPEファンドで、活躍できるのはどのような人材なのでしょうか。

正村:歌でも演技でも舞台造作でも、パンチでもキックでも寝技でもいいので、強みとなる武器を1つ持っていること。そしてその武器に固執せず、常に新しいチャレンジができること。この両面が必要だと思います。

強みという意味では、我々コンサルタント出身者は課題解決や戦略論、事業分析といったスキルが最初の武器になります。また、証券会社など金融の立場で投資実行に関与していた方も即戦力になるでしょうし、会計や税務のバックグラウンドを持った人も活躍できるフィールドはある。ただ、大切なのは、その瞬間の強みに安住することなく、さらに幅を広げていくことです。

村上:APは、責任感を持って案件に取り組んでいくことのできる人なら、必ず成長できる環境です。最初からすべてできるわけはありませんから、その点は安心してください。

我々のようにコンサルタント出身だとすると、コンサルティングファームで求められるロジカルシンキングや課題解決、分析スキル等の基礎的な力がある程度身についたと思ったらチャレンジしに来てほしい。

僕も当時は金融や投資についてもっと勉強してから入るべきかと悩んだのですが、どれだけ本を読んだところで得られるスキルはたかが知れているので、できるだけ早く実地で訓練した方が成長スピードも上がります。

熊原:学ぶべきことは無限と言っていいほどあるので、それ自体を楽しめる方であれば大丈夫だと思います。付け加えるとするなら、どこまで成長したとしても1人ですべてできるようになることはあり得ないので、お互いの強みを尊重しながらチームとして動いていける人がいいのではないでしょうか。

正村:そうですね。責任感を持って自分の任務をやり切ることができる人、そして、チームとしてミッションを遂行できる人。そんな人に来ていただければ嬉しいですね。

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