社会課題を解決したいコンサルが感じる「物足りなさ」を解消する

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社会課題を解決したい。そんな熱い思いを抱きながら、コンサルティング業界に足を踏み入れる人ほど、どこかの時点で、「物足りなさ」を感じるようになることが多いという。イグニション・ポイントに転職を果たしたことで、その「物足りなさ」が解消されたという松本武士氏に、イグニション・ポイントで経験できることを聞いた。

〈Profile〉
松本武士(まつもと・たけし)ストラテジー部門 シニアマネージャー
経営学修士(MBA)。外資系コンサルティングファーム、会計系コンサルティングファームを経て現職。戦略・経営計画の策定および実行、経営管理の仕組みの高度化、業務プロセス改善、新規事業の構想策定・立上げ、ITシステム導入(PMO)など、戦略から実行・実現に向けた幅広い経営課題に対するコンサルティング経験を持つ。

「戦略」はプロジェクトの一部、「オペレーション」が難しい

――コンサルティング業界を目指したきっかけを教えてください。

松本:大学3年生、就職活動を前に自分のそれまでの経験や思いを振り返って、日本産業の活性化に貢献できる仕事をしたいと考えました。それには、いくつかの理由があります。

まず、日本に対して何か貢献したいという思いの原点となっているのが、学生時代、バックパッカーとして外国を旅した経験です。アメリカ、ヨーロッパ、東南アジア、アフリカに行きました。多くの国を旅し、初めて日本の道徳観や国民性の尊さを感じました。各国、素敵な面はあるのですが、それまで意識したことが無かった、 “日本らしさ”というものを感じました。

育ってきた街にある野菜の無人販売所、分刻みに正確に運行する電車、高校時代に経験した阪神大震災での人々の助け合いなど、それまで意識していなかった“日本らしさ”を知ることができ、より好きになった。自分の生まれ育った国に対して、何か貢献したいという思いを持つようになりました。

産業活性化への思いについては、父親の影響が大きいですね。父親は、総合電機メーカーにエンジニアとして勤めていました。自分もその背中を追って、エンジニアになることを目指していました。日本の製造業が世界で活躍しているのを見て誇らしかったです。日本のオーディオ機器のすばらしさや、F1での日本の自動車メーカーのチームの強さ。自分もこのような製造業のエンジニアの一員になって、活躍したいと考えていました。

ただ、就職する直前の2000年当時、日本の製造業は世界で競争力を失いつつあると感じていました。

優れた技術力があるにもかかわらず、どうしてそのような状態になってしまうのか。サッカーなどチームスポーツをしていた経験から、学生ながら、そこには経営やマネジメントに問題があるのではないか。団体競技は特に監督の差配でチームの成績は大きく変わることもあると感じていました。

だから、エンジニアとしてではなく、マネジメントを強くすることで、日本産業を再び強くする。そこに貢献したいという思いで、コンサルタントを目指すようになりました。

新卒で外資系コンサルティング会社に入社し、コンサルタントとしての基礎的な思考方法や仕事の流れを学びました。また「変革」や「改革」といったキーワードを掲げながら現場に入り、オペレーションを含めて、お客様と一緒になって変えていくという、泥臭い業務を数多く経験し、クライアントからも多くの事を学ばせていただきました。

プロジェクト全体を管理するチームで、それぞれの進捗や課題を管理・推進する業務に携わっている時、クライアントの上の方から、“重要な情報は足で稼ぐ”と言われたことを覚えています。

メールのやりとりだけでなく、足で稼げと。“刑事みたいなことを言うなあ”と当時は思っていましたが、だんだんと経験を重ねるうちに、その意味も自分なりの解釈できました。改革・変革をしていく時、そこには様々な感情があり、それは必ずしも文字だけでは伝わってこないものがある。顔を突き合わせて、その人の表情や声のトーンを含めた情報を集めないと、真の相手の気持ちを捉えることはできません。

顔を突き合わせたコミュニケーションを重ねる中で、関係性ができはじめ、改革・変革を推進していく際に生じる様々な課題に対して、多少の無理なお願いもできるようになる。そういった、“人間理解”を含めた多くの学びを得ることができました。

一定の経験を積んできた頃、当時の産業再生機構が日本産業の再生に活躍していたのを見て、当初抱いていた「日本産業に貢献する」という思いがまた強くなってきました。そのため、事業再生のためのスキルセットを求め、事業再生チームを持つ会社で新しいチャレンジをするべきだと考え、会計系コンサルティングファームに転職しました。

そこでは、売上高数兆円規模の総合電機メーカーの再生支援プロジェクトをはじめ、多くの会社の再生支援プロジェクトに参画させていただきました。また、危機フェーズの支援だけでなく、技術革新により業界構造が大きく変わろうとしている製造業の構造改革、新規事業開発などの再成長の支援プロジェクトも経験しました。

危機フェーズから成長フェーズまで成長サイクルの様々な段階にある企業の支援を通して感じたのは、企業も“生きもの”と同じだということです。既存の業務に最適化した仕組みが、組織の硬直化につながり、技術革新などによる業界構造の大幅な変化に追いつけなくなる。

歳を重ねると体が硬くなり、新しいことに挑戦しようとしても体がついてこないのと同様です。そして、いつか使命を終えて、次の世代にバトンを渡していく。企業も生きものと同じだと。ただ、この寿命は、業績が好調なうちに新たなことにチャレンジしたり、積極的に新陳代謝を図ったりすることで、延ばすことができるのではないか。そういった感覚を持つようになりました。

長く、コンサルタントという立場で新陳代謝を促す改革・変革を支援してきましたが、報酬形態の問題もあり、どうしても実行フェーズ以降、最後までおつきあいすることができません。結局、戦略というのは、プロジェクト全体の一部を占めるに過ぎません。

状況の変化に合わせて戦術レベルでPDCAを高速で回していくことが重要になってきますが、このオペレーションが難しい。このオペレーションを含め、最後まで支援することができないことに物足りなさを感じていました。また、自分が当事者となった時に、変革や改革を本当に最後まで推進・実現できるのか。そのリアリティーが欠如しているように感じていました。

――その課題感をクリアするために、イグニション・ポイントに転職されたのですね。

松本:そうですね。戦略の実行・実現の究極は自分で事業をやることと考え、当時は事業会社に移ろうと思っていたのです。ところが、いくつかの会社を見ている中で、偶然、コンサルティングと事業を両立するイグニション・ポイントの存在を知りました。このハイブリッドなスタイルの会社であれば、これまでの自分の経験を生かしながら、新たな挑戦ができるのではないかと考えました。

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ビジネス感度が高く、熱い思いをもったメンバー、イノベーションが起こりやすい土壌

――入社後に実感したことを教えてください。

松本:多様性がある会社だと感じました。大手コンサルティング会社で活躍し、多様な価値観とバックボーンを持つメンバーが既存の枠を超えた「何か新しいこと」をやりたいと考えて集まっています。必ずしも新規事業ありきではなく、社会課題の解決手段のひとつとして新規事業を捉えている人も多いです。あるメンバーは地方再生に対して熱い思いを持っていたり、私のように、日本産業の底上げをしたいと考えているメンバーもいます。

この会社には、イノベーションが起こりやすい土壌があります。デザイン系のバックボーンを持つメンバーと新規事業の開発プロジェクトで、新たな体験価値をデザインすることでコラボレーションしたり、東南アジア出身の投資銀行での業務経験を持つメンバーとクライアントの東南アジアにおける新規事業を行うためのビジネスインテグレーションの支援をしたりします。

また、ヘルスケア領域の新規事業で外部の専門家と協働でプロジェクトを進めたりと、社内の多様なメンバーや社外の専門家とコラボレーションしながら仕事を進めるカルチャーがあります。

これは、会社の規模がまだ小さく、小回りが利くため、チーム間の連携がしやすいという面があると思います。また、何かをはじめる時のスピードが早い。相手の座っている席に行って、お願いすれば、すぐに「いいよ。やろうか」という返事が戻ってくるような感覚です。

また、イグニション・ポイントが自らリスクを取り、コミットしながら進めているプロジェクトがあります。クライアントとジョイントベンチャーをつくり、その中でクライアントのイノベーションを推進するプロジェクトを実施しています。今後、このスキームも我々の武器になるのではないかと感じています。

――現在、松本さんの役割はどのようなものでしょう。

松本:ストラテジーユニットのシニアマネージャーとして、新規案件の開拓、コンサル報酬以外の新たな収益モデルへの取り組み、またメンバーの育成の役割を担っています。入社して半年程度ですが、市場調査や戦略策定といった短期プロジェクトを高速で回しながら、ハンズオン型の中長期のプロジェクトを同時に行っています。

新規案件の獲得では、個の力が試されます。前職までは、会社ブランド名の下で、働かせてもらっていた面もある。今は、提案書やプレゼンで他社と真正面から競い合い、その中で仕事を獲得しており、業界大手がクライアントのプロジェクトも多いです。

コンサルフィー以外の新たな収益モデルの取り組みでは、ある大手企業とともにヘルスケア関連の新規事業を東南アジアで展開する計画を進めていますが、弊社に在籍する、投資銀行出身のアジア人のメンバーが、現地財閥とのコネクションを生かしながら、ビジネスを生み出そうとしています。これはもはや、コンサルという閉じた世界の話ではありません。グローバルなビジネスインテグレーションによって我々も収益をあげるスキームを模索していたりもします。

メンバーの育成について、私のモチベーションは、所属しているストラテジーユニットに同じ思い、熱量をもった仲間を増やしていくことです。その輪をどれだけ大きくできるかが重要で、日本企業を元気にしていく、その一翼を担う組織をつくっていくことに貢献できればという思いでやっています。

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実のビジネスに絡み、果実を享受する「手触り感」

――シニアマネージャーという立場から、御社としてどのような人材にジョインしてもらいたいとお考えですか。また、今、この時点におけるイグニション・ポイントに入社することで、求職者はどういった経験ができて、どのような人材に成長できるとお考えでしょうか。

松本:第一に情熱を持っている方にジョインしていただきたいですね。社会課題に対して熱い思いを持っていたり、何か新しい価値を生み出そうと考えていたりする熱い人ほどハマる会社だと思います。情熱さえ持っていれば、自分がやりたいと思っていることを具現化できる可能性が高く、とても貴重な経験を積むことができると思います。

私自身は、与えられる側ではなくて、与える側になりたいという思いはあります。「何が得られるのですか」と与えてもらうことを欲するのではなく、人に価値を提供したい、貢献したいという与える側になりたいと常々思っていますし、そういった思いがあれば、そのチャンスは巡ってくる会社だと確信しています。

――多くの若手コンサルタントが、キャリアを積んでいく過程において、「このままでいいのだろうか」といった漠然とした「もやもや」を感じる方が多いと聞きます。その「もやもや」の正体は何なのでしょうか。またイグニション・ポイントに入社することで、その「もやもや」はどのように解消されるのでしょうか。

松本:おそらく「手触り感」が得られないというのが、その「もやもや」の最も大きな要因だと思います。アドバイザリーでは、どうしても実のビジネスにかんでいないので、最後に成功なのか、失敗なのか、その果実を享受できない点に物足りなさを感じるのでしょう。だとしたら、答えは明白です。イグニション・ポイントは実際、ビジネスにも取り組んでいるので、最後まで寄り添うことができるし、自分で事業がやりたければCxOへのチャレンジもできます。

実のビジネスを経験していないにもかかわらず、お客様に戦略の話をしても、「実際にやっていないのに、そこら辺のこと本当にわかるか」と、言葉にこそされませんが、相手の態度からも、そう思われているのだろうな、と感じることもありました。それもまた「もやもや」のひとつなのかもしれません。

イグニッション・ポイントでは、自分たちで実際に事業を回していますし、クライアントの新規事業の立ち上げ時には、出向し、一員としてハンズオンでの支援も行っているため、事業を立ち上げ、運営していく際の課題をどう乗り越えていくかということも求められます。そのため、その「もやもや」を解消できる場があると思っています。

このイグニション・ポイントという会社には、オープンイノベーションを推進する土壌があります。多様なメンバーがチームを超えてコラボレーションし、社外の専門家とも協働してプロジェクトを実施していますが、多様なメンバーがプロジェクトごとに集い、価値を創出するマネジメントの重要性は、今後より重要になっていくでしょう。その経験を積むチャンスがあります。

そして、大手ファームの看板に頼らない個の力を試す場があるため、確実にビジネスパーソンとして、そしてコンサルタントとしての地力が付くと確信しています。

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