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「このままでは、将来はないかもしれない」。金融グループ所属ゆえの危機感が、総合ファームとしての強みに磨きをかけた

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経済のグローバル化、不確実な変化の連続…。環境が激変する中、企業はあらゆる面で変革を迫られている。組織や人事といった分野も例外ではない。組織人事領域に強みを持つコンサルティングファームは外資、内資問わず多数存在し、その特徴も様々だ。

三菱UFJリサーチ&コンサルティングの組織人事コンサルティングにおいて、他社にない強みは何か。組織人事ビジネスユニットの副ビジネスユニット長、草野聡氏の話を基にまとめる。

〈Profile〉
草野聡(くさの・さとし)組織人事ビジネスユニット 副ビジネスユニット長
大学卒業後、事業会社で要員や人件費の計画策定などを含む経営企画を経験。その後、トーマツコンサルティング(現デロイトトーマツコンサルティング)に移る。IT系事業会社の経営企画を経て、ダイヤモンドビジネスコンサルティング(現三菱UFJリサーチ&コンサルティング)に入社。

金融グループのお客さまに「伴走する」コンサルティング

「われわれの特徴の一つは、伴走型コンサル」。三菱UFJリサーチ&コンサルティング(以下、MURC)の組織人事コンサルティングを同業他社のそれと比べたときの決定的な相違点として、草野氏は、このように語る。

クライアントと長期に亘る関係を構築して、その間に発生する諸課題を「伴走者」として解決に導くという意味だ。

「伴走型コンサル」が可能になる背景の一つは、MURCが、三菱UFJフィナンシャル・グループ(以下、MUFG)の一員であることがあげられる。グループのお客さまは、誰もが知る超大手企業から中小企業まで、実に幅広い。業種にも制限が無く、そのため彼らが抱える課題、企業文化、特徴は多種多様で、その解決方法は一様ではない。

また、グループとお客さまの関係はプロジェクトの期間や範囲のみにとどまらない。「クライアントに対し、一時的な『お付き合い』ではなく、長期に亘るコミットが求められる」(草野氏)という。さらに、「人事制度見直しの案件からコンサルティングを始め、すすめていくなかで、全社的な課題、中期経営計画の策定や業務改善、社員研修の実施などにニーズが広がることも多い」(草野氏)ようだ。

組織人事コンサルティングを手掛ける企業といえば、MURCの競合は数多く存在する。マーサーやコーン・フェリーといった組織人事コンサルティングに特化した外資系ファームや、組織人事コンサルティングに注力している総合ファームなどだ。

また、そのサービスも多岐に渡り、企業の組織ビジョンや人事戦略の策定、人事制度の導入、M&A後の組織統合、企業年金に関するコンサルティングなどもその範疇に入る。最近では、グローバル人事戦略のような課題に取り組むファームも目立ち始めた。

彼らとの違いは、プロジェクトに対する向き合い方にあるようだ。MURCの「伴走型コンサル」においては、「論理だけを重要視した解決方法を提示するのみでは、クライアントは動かない」(草野氏)と考える。

課題を指摘しながらもクライアントの従業員の士気を高め、提示した解決方法を実行に移してもらわなければならない。大企業だけを相手に、高額のフィーを効率よく稼ぐコンサルティングスタイルとは一線を画す。「こういったある種『泥臭い』コンサルティングを厭わない方と一緒にやっていきたい」と草野氏は力を込めて話す。「泥臭さ」を武器に、クライアントとの長期的な信頼関係を築いている。

組織にはどういった違いがあるのか。組織人事コンサルティングに特化したファームとの相違点は、MURCが戦略から財務、業務、サステナビリティーなど組織人事以外の領域を幅広く手掛ける総合コンサルティングファームであることだ。クライアントの抱える課題が組織人事ビジネスユニットのサービス領域を超える場合、他部門と連携して一体的に課題解決を担っていく。

では、他の総合ファームの組織人事コンサルティング部隊と比べた際の特徴はどこにあるのか。「組織人事コンサルティングのあらゆる領域をフルラインでカバーできる」(草野氏)。東京・名古屋・大阪でおよそ100人の組織人事コンサルタントを擁する組織だからこそ、知見の蓄積も豊富だ。

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組織間連携、知の集積を目指したビジネスユニット制

MUFGの顧客基盤は確かに堅い。しかし、草野氏には危機感もあるという。銀行と企業の関係性が変わってきている状況で、10年後を見据えたときに「果たして生き残っていられるかという危機感」(草野氏)だ。これまで業績が好調だったこともあり、「居心地がよい場所」を抜け出そうとする人は少なかったし、社内やグループ内で他部門と連携しようという動きもあまり見られなかった。

「このままでは、将来はないかもしれない」。先を見据えて現状を打破しようと、実施したのがビジネスユニット制の導入だった。綿密な組織間連携によって知の集積を目指した2017年の組織改編で「組織人事ビジネスユニット」は生まれた。

組織人事ビジネスユニットのうち、人事制度関連のいわゆるオーソドックスな組織人事コンサルティングを担当するのが、「組織人事戦略部」。一方、扱うテーマの拡大を目指し研究開発を目的とする組織が「ヒューマンキャピタル部」だ。

ヒューマンキャピタル部で扱うのは、例えばピープルアナリティクスと呼ばれる、企業に蓄積された人にまつわるデータを解析し、経営や人事の意思決定や業務効率化などに活用する取り組みや、役員マネジメントといった分野だ。役員マネジメントの領域では、委員会設置関連のアドバイスにとどまらず、「役員の業績評価方法の策定や、次世代のリーダーとなる役員の育成も支援の範囲」(草野氏)となる。

ピープルアナリティクスや役員マネジメントをはじめとして、現在、6つの新領域が進行している。こうなると、ヒューマンキャピタル部と組織人事戦略部の連携も重要になってくるという。

クライアントとの強固で長期的な信頼関係、それに基づく収益があるからこそ、新分野開拓に向けた投資ができる。MURCならではといえる。

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「コンサルタントとして何を成し遂げたいか」。公言できるのが本当のプロフェッショナル

MURCの組織人事ビジネスユニットでしか得られない経験は何か。その問いに、草野氏は「クライアントに『あなたにお願いして、本当によかった』と言ってもらえる喜び」ではないかと話す。

「クライアント社内の人間に言われても聞き入れられないような耳の痛いことも『あなたが言うなら真剣に聞いてみよう』と言っていただけるような関係性を構築できる機会は、同業他社よりも多いのではないか」(草野氏)。

そういった関係をクライアントとの間に築くためには、「スキルやアウトプットのみならず、人間性も含めた全人格を認めてもらう必要がある」(草野氏)。いわゆる「手離れのよさ」を追求することなく泥臭く取り組み、クライアントとの長期的な信頼関係を築いていく一方で、課題が解決にむけて動き出したら、クライアントの自走を促すためいたずらに固執しない。

一見、矛盾するような姿勢を内包するMURCのコンサルティングを通して、コンサルタントとして何を成し遂げたいか、自分にとってそれが喜びなのか、どんな価値提供に意味を感じるかについて掘り下げて考え、行動することでクライアントの信頼を勝ち得ていく。草野氏はこう話す。

現状では、その問いの答えはなくてもいい。ただ、それを考え続けていくことができる人でないとコンサルタントとしては長続きしないという。

また、能動的に自分でスタートできる人、謙虚に意見を聞く柔軟性がある人、化学反応が進化を生み、ブレークスルーの端緒になる可能性がある「異能」も歓迎するという。

プロフェッショナルの語源であるprofessは、「公言する、標榜する」という意味を持つ。「コンサルタントとしてプロフェッショナルを目指すのであれば、成し遂げたいこと、実現したいことを公言できる高い職業意識が重要」。草野氏は、そう強調する。

 


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