「人事を極めるため、大企業の人事からコンサルへ」。未経験のコンサルで知った苦労とインパクト

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経済のグローバル化、不確実な変化の連続……。環境が激変する中、企業はあらゆる面で変革を迫られている。組織や人事といった分野も例外ではない。企業の人事では成し遂げられないことを実現しようと、三菱UFJリサーチ&コンサルティングの組織人事コンサルティング部門の門をたたく者は多い。企業の人事業務を経験し、コンサルティング未経験で同社に入社したおふたりに、コンサルタントに転向した目的や同社の業務を経験して得られたことなどを語っていただいた。

〈Profile〉
写真左/石原有希(いしはら・あき)組織人事ビジネスユニット 組織人事戦略部 シニアコンサルタント
大学卒業後、大手鉄道会社に入社。約11年、人事関連業務に従事。2016年11月三菱UFJリサーチ&コンサルティング入社。主に、人事制度改定や役員報酬制度構築のプロジェクトを担う。クライアントは東証1部上場の大企業からオーナー系中小企業まで幅広く、業種も製造・非製造問わず広く担当。
同右/根岸典史(ねぎし・のりふみ)組織人事ビジネスユニット 組織人事戦略部 コンサルタント
大学卒業後、大手電力会社に入社。現場経験を経て約6年人事関連業務に携わった後、2019年3月三菱UFJリサーチ&コンサルティング入社。人事制度改定、働き方改革推進、ピープルアナリティクス活用検討など様々なプロジェクトに参画。従業員規模や業種問わず幅広く担当。
(掲載内容や肩書は2020年6月の取材当時のものです)

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細分化された大企業の人事業務。全てを経験するには膨大な時間がかかる

――組織人事分野のコンサルティングを手掛けるファームは外資、内資問わず数多くある中、三菱UFJリサーチ&コンサルティングを選択された理由は何でしょうか。

石原:事業会社で人事業務に11年携わり、「人事を極めたい」という思いが強くなったため、コンサルタントを志向するようになりました。規模や案件の多様性といった観点から、どのファームが一番広く、多くのクライアントと関われるかを調べ、当社を選びました。採用面接で面接官を担当した社員がとても話しやすく、一緒に働きたいと思ったのも理由の一つです。

根岸:私も石原と同じで「人事を極めたい」という思いを持っていました。加えて、政策の立案や提言といったシンクタンク業務にも興味がありました。コンサルティングファームとシンクタンク両方の機能を兼ね備える組織で最もいい評判を聞いていたのが当社だったため、入社を決めました。

――おふたりが話された「人事を極める」ということについて、詳しく教えてください。それは、コンサルタントに転向したことで叶えられましたか。

石原:人事は、組織風土と密接な関係にあります。組織が違えば、それに合致する人事制度も全く異なります。今の私にとって、「極める」というのは、クライアントごとに最適な制度を提案し、構築できることだと考えています。

我々のプロジェクトの期間は、基本は1年程度と長いものです。人事担当者との打ち合わせだけではなく、経営層との意見交換、労働組合との協議期間におけるアドバイス実施、社員説明会への同席などもあります。

また、制度は作ったらそれでおわりではありません。狙い通りに運用していただくため、評価者研修などの導入支援もします。そのため、クライアントとの関係が2~3年に及ぶこともあります。

このように、長期にわたってクライアントに寄り添い、最適な人事制度を構築し定着させていくことをやりたいと考えていましたし、今まさにそれに取り組めています。

根岸:私は、漠然とですが、人事のことで問い合わせがあったときに、どのような内容でも即答できる人物をイメージしています。私にとって、前職は非常に満足度の高い職場でした。しかし、前職にとどまっていたのでは、「人事を極める」ことは難しいと常々感じていました。

人事部門だけでも200人ほどの人員を抱え、業務ごとにグループが細分化されていて、異動があったとしても、人事業務の全てを経験するのにはとても長い時間がかかるためです。人事のプロフェッショナルを目指すのであれば、コンサルティングファームが最適だと思いました。

石原:事業会社に在籍していると、その会社のプロになることを求められる場合が多いです。それは人事も同じです。また望まない異動もあり、見方によってはキャリアが振り出しに戻ってしまうケースもあります。これはその会社にとって必要なことですが、それでは、個人が専門性を高めていくことには限界があると思います。

最近の人事分野では、少子高齢化に伴う労働力不足、それを踏まえての定年延長など社会的な課題が山積し、特に課題解決型の仕事が増えています。社会課題の理解と人事の専門性をもって、目指すべき理想を語りながら、現実的な問題の解決につなげていく。こうした行為が可能なのは、コンサルタントならではだと思います。

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理想像と運用がかみ合うように制度設計することの難しさ

――企業で人事分野の業務に携わっていた経験があれば、組織人事コンサルティングの業務も円滑に遂行できるのではないですか。

根岸:そんなことはありません。初めのうちは、企業の人事制度の根幹となる等級・評価・報酬のいずれの制度も全く構築することができませんでした。というのも前職では、すでに存在する制度を運用する業務が中心であり、制度設計については全くの素人だったからです。

制度をつくるためには、クライアントにとって何が最適なのかを徹底的に考え抜く必要があります。人事分野の知識や制度設計のためのスキルを身に付けると同時に、思考力を磨くことも求められました。

石原:特に苦労したのは、クライアントを知ることです。人事制度は組織風土や会社の成り立ちと密接な関係にあります。私たちの前職時のように、同じ企業に長期間勤務していると、意識せずともその社風などを理解しているものです。

しかしながら、コンサルタントはプロジェクト開始から1カ月以内で、ほぼゼロからクライアント企業について理解を深める必要があります。制度そのものを理解できても、クライアント特有の価値観など、形がないものを把握するのは、とても難しいです。

またコンサルタントの場合、制度運用の前提となる理想像を示すことが求められます。これをただ提示するのみではなく、現実の運用とうまくかみ合うように制度を設計していく、コンサルタントならではの経験がなかったため、最初に携わったプロジェクトではとても苦労しました。

根岸:理想像と運用をうまくかみ合わせることはもちろん重要ですが、コンサルタントとしては、まずはクライアントに忖度することなく、一旦振り切って考える必要があります。そうしないと、幅広い提案ができないからです。運用ありきで考えず、振り切って考えた結果の提案になっているかどうか、同僚から何度も指摘を受けましたね。

石原:そうですね。根岸が話した通り、コンサルタントは最初から忖度するべきではないと思います。突き抜けた提案をして、それからクライアントの要望に対応し修正していけばいいわけですから。

労組の動向まで把握しているからこそ、人事制度の運用面で価値を発揮できる

――逆に、企業の人事を経験されているからこそ、発揮できる価値もあるかと思います。

石原:制度を実際に導入した後の運用は、私たちが前職でずっとやっていたことなので、特に価値が出せると思っています。運用していくためには、従業員の制度理解が不可欠であるため、クライアントの労働組合と協議することもあります。

特に私たちふたりは、労働組合の力が強い業界にいたため、組合側の意見や動向を見据えて、クライアントに助言することができます。たとえグローバルで事業を展開する大企業であっても、労働組合があれば組合協議は避けられません。

事業環境の変化に人事制度を対応させる必要性が拡大している現在、労働組合にもその必要性をご理解いただくことが重要です。クライアントから他業種の動向や先行事例について尋ねられるケースもありますね。

――おふたりとも、コンサルティング未経験で入社されています。会社のサポートはあるのでしょうか。

根岸:入社後1年間は、チューターというかたちで先輩社員が1人ついてくれます。プロジェクトに関すること以外も相談でき、細やかに声を掛けてもらったため、孤立せずに済んだと思います。また、成長できる仕組みは非常に多く、コンサルティングの基礎研修も充実しています。

石原:当社には東京・名古屋・大阪の3拠点でおよそ100人の組織人事コンサルタントが在籍し、それぞれが様々なバックグラウンドをもっています。彼らが講師となって、自身の専門分野に関する人事領域の勉強会を定期的に開いているため、常に最新の知識を習得することができます。

――目指すコンサルタント像を教えてください。

石原:全く携わったことのないテーマのご相談を受けたときにも、きちんとクライアントをフォローできるコンサルタントになりたいです。

根岸:経営層とも対等に会話し提言ができるコンサルタントになりたいと思います。当然我々よりもその会社を深く知る経営層の方にも興味を持っていただけるような提案を心掛けていきたいです。

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date_range 2020-08-18

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