「あなた独自の価値を提供できなければ、淘汰される」今だから求められるコンサルタント像とは

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新型コロナウイルス感染症(COVID-19)によって我々の生活やビジネスは一変した。コンサルティングファームも例外ではない。複雑化、不安定化する社会に対応するため、コンサルはどのように変わっていかなければならないのか。コンサルタントに求められるスキルも変わってくるのか。PwCコンサルティング合同会社(以下、PwCコンサルティング)の大竹伸明CEOにお聞きした。

〈Profile〉
大竹伸明(おおたけ のぶあき)PwCコンサルティング合同会社 CEO
外資コンサルティングファームや外資IT系コンサルティング会社を経て、PwCコンサルティング合同会社入社。主に、戦略策定支援から業務変革(バックオフィス、フロントオフィス系業務)などを担当。2020年7月から現職。

顧客企業は、大規模改革を進めようとしている

――COVID-19による御社のビジネスへの影響を教えてください。

大竹:リーマン・ショックのときと比べるとマイナスの影響は軽微である、ということです。

リーマン・ショックのときはRFP(提案依頼書)の作成が半分に減ったり、実施中の案件では一部スコープ(プロジェクトの範囲・領域)を削減したり、大型案件がストップするという影響が出ました。

今回のケースでは、ビジネス全体がスローダウンしたのは事実です。ただリーマン・ショックの時のような大型案件のストップという、私たちにとっての最も大きな被害はありませんでしたし、影響を受けた案件の数自体も、圧倒的に少なかったです。

――クライアント企業の動きやビジネスに変化は見られましたか。

大竹:はい、大きく動いています。リーマン・ショック以降、多くの企業は大規模なリストラクチャリング(企業の再構築)や投資を控える傾向にありました。ところがCOVID-19による景気後退がしばらく続くと予測し、いつか着手しようと思っていた事業再編などの大規模改革を前倒しして取り掛かろうという動きが見られます。

例えば、不採算事業や子会社の整理によって得た資金や人材などを、新たなビジネスへ投資し、新規事業に挑む企業も目立ってきました。

製造業であれば、事業の根幹である「生産・設計・開発」領域の改善です。本気で改革するとなると、長い時間が必要な大規模な変革や再構築が、まさにいま動き出している状況です。DX(デジタルトランスフォーメーション)がいい例ですが、少し前のDXとは内容が異なるのも最近の傾向です。

――「内容が異なるDX」とは何でしょうか。

大竹:とりあえずDXをやっておけばいいというような、いわゆる総花的な相談が減りました。COVID-19以降は、一歩踏み込んで、具体的な数値目標を達成するために、とるべきDXの具体案の相談が増えてきました。

製造業であれば、何十年と続けてきた生産・設計・開発体制を、DXにより抜本的に改革し、品質・生産性の向上を実現する工場にしようといった案件です。

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「現地へ赴きサービスを提供するのが当然」という常識が変わった

――そのような変化に、コンサルティングサービスはどのように対応していかなければならないのでしょうか。

大竹:わかりやすい例で言えば、クライアントとのやりとりをオンラインに変えました。当社では、スマートファクトリーを実現するソリューションとして「Factory Digital Transformation(FDX)」を、2019年から提供しています。

FDXでは、生産現場に各種センサーを設置して得たデータをもとに、ラインの故障箇所の予測など、いわゆるプレディクティブアナリティクス(予測分析)をしていきます。これまでは現場にコンサルタントが張り付き、サービスを提供するのが当然でした。

しかし工場の多くは地方にあるため、東京からコンサルタントが出向くのは望ましくありません。しかし、FDXは進めたいというクライアントの要望は強くなっていきました。

――クライアントの要望に応えるために、オンラインに変えた、と。

大竹:オンラインでやってみると、特に問題なくビジネスを進めることができたのです。それだけではありません。オンラインでサービスを提供したことで、新たな気づきや価値を得ることもできました。

――どのような気づきや価値を得られたのでしょうか。

大竹:東京から地方の工場にサービスを提供できるのであれば、海外にもサービスを提供できるのではないかと考えました。元々はクライアントから打診があったためですが、こちらも実施してみると、問題なくできました。

現在では現場に行くことなく、日本国内の地方の工場、さらにはタイ、ベトナム、インドネシアといったクライアントが展開するアジア各地の工場に、当社のサービスをオンラインで提供できることが分かりました。

オンラインに移行したことで得られた価値は、他にもありました。移動時間の減少などにより時間的余裕が生まれたことで、1人のコンサルタントもしくは1つのチームが、複数のクライアントに同時に応じられるようになったことです。

FDXは引き合いが多いソリューションのため、COVID-19以前はお話をいただいても、全てに対応できる状況ではありませんでした。オンラインに移行することで、多くのクライアントに提供できるようになったのです。

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ジェネラリストではなく、スペシャリストが求められている

――マネジメントなど、社内業務の変化はいかがですか。

大竹:人材育成で変化が見られます。特に、スキルチェンジを考えているコンサルタントや、若手の育成において、変化は著しいです。テクノロジーに関する高度な知識やツールを理解して使いこなすための学習の機会が増えました。

以前は、クライアントへのサービス提供が終わった後は移動などがあったため、すぐにフィードバックする時間を設けることが難しい状況でした。しかし、オンラインでのサービス提供に変わったことで、提供直後にメンバーのミーティングを開けるようになりました。

打ち合わせに限らず、若手メンバーに対して上長が終わったばかりのサービス提供を例にしながら指導できるため、若手のスキル向上の速度が上がるのではないでしょうか。

――お話を伺っていると、コンサルタントに求められるスキルも変わってくるように思います。

大竹:ジェネラリストではなく、スペシャリストが求められると考えています。クライアントからのニーズが具体的になってきているからです。その結果、ジェネラリストが対応できる場面が減ってきているのが、現在のコンサルティングビジネスの状況なのです。

具体的には、製造業であれば、データ収集・蓄積、高度なツールを使いこなせるなどデータ分析に強いコンサルタントでありながら、生産管理にも精通している必要がある、ということです。

流通業界でいえば、消費者の動向ならびに商品の供給体制の両方のスペシャリストとなる必要があります。これからのコンサルタントに必要なスキルは「専門領域×業界」です。この両軸が交わった部分こそが、コンサルタントの価値になっていくのです。

――ただ、これを実現するのはそう簡単ではなさそうです。

大竹:そうですね。しかし、今後は、こういうスキルを持つ人材が必要となってきます。だからこそ私たちは、このような人材を育成できるように体制を整えています。

コンサルタントではなく事業会社のスペシャリストを採用していた時期もありました。かつて在籍していた業界についてのコンサルティングでは、ある程度の成果が出たのですが、業界が違えば、思ったほど成果は出ませんでした。

コンサルタントとしての知識や技能に加えて、業界の知識を身に付けていく方が望ましいと、現在の育成の方式に変えました。各専門領域の教材なども作成し、それぞれのコンサルタントが持つスペシャルな部分をより高められるような育成方法を実施しています。

変化に対応し、当法人しかできない、あるいは、そのコンサルタントしかできないサービスを提供していかなければ、淘汰(とうた)される時代になっていると認識しています。

人が介在してこそ提供できる価値とは何か

――実際海外に赴き、グローバルに活躍できるのが御社の特徴や価値でもあると思うのですが、今後、そのようなカラーは薄まっていくということですか。

大竹:いえ、グローバル案件ならびに、海外に数年赴任し現地のビジネスを学ぶ出張プログラムのいずれも縮小する計画はありません。現時点ではリモートで行っていますが、COVID-19が落ち着いたら、いつでもグローバルに飛び出していけるよう、これまでと変わらず、実施していきます。ですので、これまで通り、海外志向の人材を求めています。

ただひとつ言えることは、現地に赴き人が行うサービスの価値が一体何なのか。リアルに会うことで高まる価値とは何か。COVID-19をきっかけに、私たちは真剣に考えるようになりました。

現時点でビジネスへの影響はほとんど出ていません。しかし、現在のようなリアルなコミュニケーションがほとんどない状況が数年間続いた場合に、どのような影響が生じるのか、正直、私たちにも分かりません。

だからこそ、人が介在してこそ提供できる価値を、いま真剣に考え、その正体を明らかにすることで、当法人ならではのサービスとは何かを見極め、それを提供していかなければならないと考えています。

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