「戦略×M&A+“α”で価値を創造する」。コンサル経験者が味わった、M&Aアドバイザリーの醍醐味

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その業務の水準の高さや得られる経験の豊富さから、多くの優秀なビジネスパーソンが門を叩く戦略コンサルティングファーム。しかし、そのような戦略ファームでも体験できないような業務が存在するのが、PwCアドバイザリー合同会社(以下、PwCアドバイザリー)のDS&O(Deals Strategy&Operations)部門だ。他ファームを経て、同社に転職した2人のマネージャーに、DS&Oの業務内容や強み、習得できる経験などを、詳しく語ってもらった。

〈Profile〉

写真左/近藤格(こんどう・いたる)マネージャー 大学卒業後、電機メーカーに新卒入社。第二新卒で会計系アドバイザリーファームに転じ、自動車、エレクトロニクス、重電メーカーなど製造業を中心に戦略、M&A、デジタル関連の業務に従事。PwCアドバイザリーでは全社や事業を対象とするM&A戦略の立案、ビジネス・デューデリジェンス、投資プロセス変革、事業再生などを担当。

同右/山本大貴(やまもと・ひろき)マネージャー 大学卒業後、国内独立系コンサルティングファームに勤務し、国内中堅中小企業向けに事業再生、事業計画策定および業務改善支援、組織再編、財務・事業デューデリジェンス、など幅広いサービスに従事。PwCアドバイザリーでは、大手企業やPEファンドなどのさまざまな業種のクライアントに対して、新規事業開発や成長戦略策定支援、価値向上の検討を含むビジネス・デューデリジェンスなど多数のプロジェクトに携わっている。


顧客の新たな収益源を生む経験をしたかった

――PwCアドバイザリーに転職した理由を教えてください。

山本:私は新卒入社した企業でマネージャーになった30歳の時に転職を決めました。このくらいのタイミングでキャリアについて考えるコンサルタントは多いと思います。ある程度、コンサルの経験を積んできたことで、サービスの全体像や自身のスキルを客観視できるようになるからです。

私の場合、前職のコンサルファームで既存事業の問題点を解決に導くことは経験できましたが、新しい収益を生み出すようなエンジンとなるものを作る機会がありませんでした。コンサルタントに求められるスキルは、日に日に変化していきます。「このまま、この会社でコンサルタントを続けていて大丈夫か」という一抹の不安がありました。

コンサルでは、既存事業ありきで仕事をする機会が多いです。一方、当法人では「ゼロ」から「イチ」を生み出すプロセスを、クライアントとともに体験できます。これは、私の場合、前職では経験することができなかったため、M&Aで新しい領域にクライアントが飛び込む支援をすることに強い魅力を感じて、PwCアドバイザリーに入社を決めました。

近藤:私が転職を決めたのは、前職のファームで5年程働きシニアコンサルタント後半に差し掛かったタイミングです。山本と同じく、ちょうど30歳の節目だったこともあり、キャリアの棚卸しを始めました。

具体的には「戦略」「デジタル」「M&A」ですね。この先10年程のキャリアを作るに際して、自分が経験した領域を活かしつつ、もう一段の専門性の深掘りと新しいことに挑戦したいという気持ちが芽生えました。

PwCアドバイザリーに入社を決めたのは、「戦略とM&Aのバランスのとり方や、対象とするクライアントのライフステージの幅広さ」に魅力を感じたからです。幸いなことに幾つかのファームからオファーをもらえましたが、この点においてPwCアドバイザリーはユニークでした。

入社後に実感したことは「案件と人材の豊富さ」です。当法人は、M&Aを主軸に企業のライフステージ全般を対象にして、さまざまな専門性を有するPwCプロフェッショナルとグループ間で連携しながら業務を行うため、挑戦と成長の機会には事欠きません。

自分なりの強みを見つけ、それを追求したいと考えていた私にとって、これ以上の環境はありませんでした。

――おふたりが携わっていらっしゃる「DS&O」の業務内容について教えてください。

山本:「DS&O」の業務は幅広いです。新規事業の領域選定から、ビジネスを展開してM&Aを実施、成長戦略を描くというプロセス全体に携わります。基本的には、大手企業が既存事業の延長にない新しい成長の種を探すときに、間に入るイメージです。

事業戦略策定などの業務も多くありますが、M&Aの機会に際してメーンとなるのは「ビジネス・デューデリジェンス」です。つまり、ある企業の価値(バリュー)を、ビジネスの側面から精査する仕事になります。業務はPwCネットワークの他の組織とコラボレーションして進めます。例えば、財務や税務、法務デューデリジェンスの部隊などですね。

――「DS&O」のM&A支援の特徴は何でしょう。

近藤:先ほども触れましたが、企業のライフステージに関わるカバレッジ(範囲)が広いことですね。まず、スタートアップステージでは、スタートアップディールアドバイザリーという部隊がいます。

成長~成熟ステージは、当法人のサービスラインの「ど真ん中」ですね。また、再生ステージまでいくと、日本でもトップクラスのサービスを提供している事業再生チームがおりますので、この点は非常に特徴的だと認識しています。

最近、当法人では全社的にバリュークリエーションという独自のアプローチを推進しています。一言でいえば、EIBTDAまでの事業レバーにとどまらず、“企業価値”をいかに高めていくかという考え方で、これはグループ間の横の連携が強いPwCだからこそ実現できるものだと考えています。

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戦略×M&Aを起点として、周辺領域から顧客と深くかかわる

――他のコンサルティングファームとPwCアドバイザリーでの業務で最も違うと感じた点は何ですか。

近藤:戦略×M&Aを起点としつつもプロジェクトを通じて「+α」を追求できる点だと思っています。例えば、財務、税務などファイナンス回りの+αもあれば、スタートアップ・再生などライフステージ面での+αもあります。

もちろん、他ファームもさまざまなサービスラインがあるので、広範な知識を吸収できるとは思います。しかし、当法人はプロジェクト単位で他のサービスラインとONEチームでコラボレーションする機会が相応に存在しますので、この点は特徴的です。私の場合、直近1年だけでも6件ほどコラボレーションプロジェクトを経験できています。

山本:当法人の業務では、財務に対する深い理解が求められます。具体的には「財務三表」の数値を業務とリンクして、思考できることが重要です。他社のコンサルでも一定レベルの財務リテラシーを身に付けることはできるでしょう。しかし業務改善が中心となるコンサルでは、財務を深く理解することは難しいのではないでしょうか。

――ということは、PwCアドバイザリーでしか経験できないこともあるかと思います。

山本:そうですね。「セルサイド(売り手)」ではなく「バイサイド(買い手)」の立場でM&Aに関わる機会を得られることがそうです。私自身も前職では、中小企業を対象にコンサルをしていたため、比較的セルサイドでの検討が多く、そのような経験をすることはかないませんでした。

また、ディールの規模が桁違いに大きく、社会的責任や業界への波及効果も考慮に入れる必要もあります。例えば、私たちは対象企業の株式を一定数取得した上で、その経営陣に対して経営戦略などを積極的に提言する「物言う投資家」、つまりアクティビストの効果的対処も支援しています。

近藤:PwCグローバルネットワークのメンバーファームは独立して業務を行っていますが、連携はとても強力です。多種多様なプロフェッショナルとコラボしながらDS&Oに取り組めるのは、当社ならではといえるでしょう。

さらに、M&Aですので当然ながら、投資銀行や法律事務所をはじめとする他のプロフェッショナルと業務を進める機会も豊富にあり、先ほど申し上げた戦略×M&A「+α」の知識や経験を得ることができます。

――とはいえ、これまでコンサルティングファームで身に付けたスキルも重要かと思いますが、いかがでしょうか。

近藤:戦略であろうとM&Aであろうと、問題の本質や事象の裏側に流れるメカニズムを複眼的に見つけ出し、構造的にアプローチすることは共通して求められますので、前職時代に身に付けた「問題解決力」はやはり自分の足腰となっていると感じます。

恐らく、どの組織でも役に立つ普遍的なスキルだと思いますし、コンサル経験者の方であれば、身に付けられているのではないでしょうか。

山本:私の場合は、財務・税務に関する知識と経験を、今、生かすことができていると感じます。前職は、PwCほど組織規模もプロジェクト規模は大きくなかったため、あらゆる領域の業務を行う必要があり、会計税務バックグラウンドの組織ということもあいまって、財務・税務といった強みを身に付けることができました。

その結果、プロジェクト全体を俯瞰(ふかん)するプロジェクトマネジメントのスキルも向上し、PwCアドバイザリーに入ってからそれが役に立っていると感じています。

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入社当時は足りなかった「戦略的視点」。プロフェッショナルたちのアドバイスで獲得できた

――他ファームでは得られない経験が多いということは、ご苦労も伴うのではないですか。

山本:当法人に入社した当時、会話にまったくついていけませんでした。理由は、戦略的視点で物事を考える力が欠けていたからです。しかしながら、PwCはメンバーファーム間の横の連携が強く、高い専門性を持つプロフェッショナルが、真剣にアドバイスをしてくれます。その結果、OJT(職場内訓練)でキャッチアップすることができました。

PwCのユニークな点として、PwC所属メンバーのProfessionalityを規定する大項目に「多様なメンバーと協調してバリューを最大化できたか」が含まれています。

従って、スタッフからパートナーまで全メンバーがコラボレーションを重視しており、組織の垣根を超えてアドバイスをもらえる文化が根付いています。組織としての厚みを実感しましたね。

近藤:私の場合、マネージャー1年目がとても苦労しました。前職ではある程度担当インダストリーに傾向がありましたので、ナレッジでカバーできる場面もありましたが、テーマとロールの双方が変わったためプロジェクトをなかなかうまく回せず、スタッフとは別次元の能力が必要だと痛感しました。

ただ、山本が言うように、当法人は連携や協力体制がよくできているので、チームメンバーや上司のサポートもあり、物事を少しずつ前に進めていくことができるようになりました。

――苦労したことで、得られるものや喜びも多いかと思います。

近藤:大前提として、M&Aはきれいな「紙」ができて終わりではありません。クライアントの意思決定が伴い、必ず局面が動くので、その達成感はやはり大きいです。

また、繰り返しとなりますが、プロジェクトごとにプロフェッショナルとコラボレーションし、なんらかの「+α」の学びを得られますので、確実な自己成長を得られる点も、魅力ではないでしょうか。

当法人には、自分の動き方次第で、志向するキャリアを実現させる場とそれを支援する文化が存在します。私個人の目標としては、いずれかのタイミングで海外のPwCメンバーファームに身を置き、よりPwCの持つグローバルなアセットとの共創機会を増やすことができればと考えています。

山本:クライアントに喜んでもらえる瞬間が最も喜びを感じます。そのために仕事をしているといっても過言ではありません。今でこそM&Aは一般的になりましたが、ノウハウを持つ企業の数はまだまだ少ないのが現状です。彼らの助けとなるように全力を尽くしていきたいです。

先程申し上げましたが、当法人の案件は規模が大きく社会的な影響も甚大なものが多いです。しかし、そのような挑戦をうまく乗り越えたときの達成感はひとしおです。自己研鑽(けんさん)を重ねて、今よりもっと大きな案件でもプロジェクトマネージャーとして挑戦したいと考えています。

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