コンサルティングファームに在籍するような優秀な人でも、失敗はする。連載「私はこうして失敗を乗り越えた」仕事編の1回目では、コンサルティングファームに勤めているLiigaユーザー、戸田拓哉さん（仮名）と太田裕一さん（仮名）が仕事でどんな失敗をし、何を学び、どのように克服したかを紹介する。【斎藤公也】

「インターンで、コンサルについてある程度知っているつもりだった」

――印象に残っている失敗について教えてください。

戸田：入社してすぐ、アソシエイトとして携わった案件で戦略策定のための市場調査などを担当しました。しかし、市場調査の意味やその結果がどのように活用されるかを理解しないで業務をこなしていたため、同じプロジェクトにかかわるマネージャーやメンバー（シニアアソシエイト）の期待に届かない成果しか出ませんでした。

その理解が足りなかったため、私は、マネージャーやメンバーにとっての手足にすらなれてなかったように思います。当時、マネージャーからは「自分で市場調査の意味を徹底的に考えなければ、成長できないよ」と指摘されました。手足以上に、個として人として、マネージャーに「彼とは話し合いができる、議論できる、何かしら成長させてあげたい」と思ってもらえるようになるという視点を欠いていたと思います。

――そのような結果になった一番の要因は何でしたか。

戸田：学生にありがちな「根拠のない自信」を持っていたことです。学生時代にインターンシップを経験していたため、コンサル業界についてある程度知っていたつもりでした。ですが、実際に業務を経験してみると、鼻っ柱をぽっきりと折られました。今思えば、大きな、いい挫折ポイントだったと思います。

――挫折を経験して、考え方や仕事へ取り組み方は変わりましたか。

戸田：シニアアソシエイトが、どんな視点を持って、案件にかかわっているかをよく見るようになりました。私が担当している作業がどんな意味を持ち、どんな位置づけなのかなどの認識を共有して、自分のアウトプットがプロジェクト全体のどれくらいの割合を占めるのかを確かめながら、仕事を進めるようになりました。

それ以降、作業のスピードは確実に上がりました。一つ一つの仕事を早く、正確に、かつ意味合いを持って進めることで、プロジェクトのほかの業務も振り分けてもらえます。そうなれば、結果的にプロジェクト全体にかかわることができるようになります。

――上位ポジションの方の視点を持つことが重要なのですね。マネージャーの視点も獲得できるような取り組みもしていますか。

戸田：マネージャーからのフィードバックをもらえるようにミーティングの回数を増やしてもらいました。マネージャーが見ている世界を、メンバーが想像できるわけではありません。当然ですが、マネージャーは、私たちが手掛けた市場調査の後工程である分析や成果物作成、クライアントとの関係構築なども行わなければなりません。時間軸や作業範囲の広さという点でも、見ている世界が違うと痛感します。

――そういうマネージャーを見て、戸田さん自身はどうなりたいと思いますか。

戸田：まずは、自分が担当する作業については、自分が最も詳しく把握している必要があります。さらに、プロジェクトの進行を把握し、マネージャーに改善策などを進言できるようになりたいです。そうなれば、自ずと視座は高まり昇進も早まると思います。

――進言の内容もよくなってきたのではないですか。

戸田：マネージャーは、指摘の鋭さはあまり求めていません。鋭い指摘をしようとすると、発言の数が減るからです。それだったら仮に内容が鋭くないと感じたとしても、質問をしたり、発言をしてくれたほうが、新しい発見になると考えているマネージャーが多いです。自分なりの考えを発言することを問われるので、それを放棄してしまったらそこから先、前には進めないと思います。

アソシエイトにとっての「70点」でも、それがマネージャーにとっての「10点」や「20点」になるならば、それは言うべきです。ですが、アソシエイトにとっての「50点以下」はマネージャーにとっては多分1点にもならないので、きちんと筋道を立てて考え、他人が納得できるロジックやファクトを押さえた上で発言する必要はあると思います。

「あまり遠い未来の話をされても…」。そう言うクライアントに寄り添えなかった

――どんな失敗をしたのでしょうか。

太田：現在在籍しているコンサルティングファームに入って2年目に携わった、新規事業の構想を策定するプロジェクトでの話です。6割ほど進んでから我々とクライアントでアプローチの仕方に食い違いがあることが発覚しました。

――具体的に教えていただけますか。

太田：クライアントであるBtoC企業と、消費者の未来の購買動向の変化に対応できる新規事業について、議論していました。

クライアントは、そもそも現在の業界の課題の解決を優先していました。あまり遠い未来の話をされても、現在の課題の解決につながるのかが見えない、と考えたようです。一方で我々は、海外の先進的な顧客への売り方、世界の最新事例、世界に目を向けたとき実現できる未来、などをクライアントに説明していました。

「未来」というものに対する考え方が、最初からずれていたのです。未来というキーワードに対するアプローチを、案件のスタートの時点でそろえるべきだったと強く感じました。

――プロジェクトはその後、どうなりましたか。

太田：我々は、アプローチは変えませんでした。目の前の課題をクリアしても、会社の継続的な成長につながるとは思えなかったからです。

――プロジェクトは6割程度進んでいたのですよね。

太田：プロジェクト打ち切りは避けたかったので、クライアントの要望を聞き入れて軌道修正して、プロジェクトを進めました。最終的には、足元の課題や課題に対するアプローチ、ビジネスモデルを複数提案して、プロジェクトは完了しました。当初、我々がやろうとしていたこととは、大きくずれてはいました。提案したビジネスモデルには、新しさや驚きがなかったと思います。

クライアントが思いつくような提案もあったと思います。クライアントの立場からすると、これでは、お金を払って依頼している意味がないですよね。

――クライアントは納得していたのでしょうか。

太田：納得していなかったと思います。クライアントの気持ちに寄り添えず、踏みにじってしまったと感じます。会議を重ねるごとに信頼関係が崩れていきました。

私は、コンサルティングは究極のサービス業だと考えています。サービス業であれば、「クライアントが望むこと」と、「クライアントが認識してないものの提供したほうがクライアントの利益になること」の、どちらもバランスよく取り組まなければなりません。我々のチームは、その後者に強くこだわったため、クライアントにとっては見当違いなサービスだったと思います。サービス業のあり方を、はき違えていました。

我々が当初やろうとしていたような提案は、長期的に考えれば、クライアントの利益になったのかもしれません。しかし、クライアントのためだと理解してもらえなかったら、ただの独りよがりにしか映らないと思います。クライアントの潜在的な要望をくみ取るだけではなく、すでに顕在化している要望に直接的に応えることもコンサルタントの力だと認識しました。

――お話しいただいたケースからどんなことを学びましたか。

太田：我々の認識はずれてないという過信、思い込みを捨てることです。プロジェクトを進めていくうえで生じるずれは、その都度、修正していきます。ですが、「ここはずれてないでしょう」と考えてしまえば、修正は難しいです。

海外の最新事例などを紹介する時でも、クライアントに現実味がある話と認識してもらうように工夫する必要があることを学びました。また、資料を見た全員が同じように理解できるように、資料を作成することも重要です。ゴールまでのステップをもっと丁寧に説明しなければならないとも思いました。

《第4回「仕事編②」に続く》