アドバイザーではなく、投資側で生きる―。数十億円~百億円超の出資を決め、時に経営も担うバイアウトの世界

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国内屈指のベンチャーキャピタル(VC)として名をはせるジャフコ。近年では事業承継問題などの背景もあり、成熟企業にリスクマネーを供給して経営にコミットするバイアウト投資部門も拡大している。平均して数十億円規模、時には百億円を超える規模の投資責任を負い、やれることは何でもやる“泥くささ”が求められるというバイアウト投資の実務。多様な企業の経営に携わることで得られる経験値ややりがいなどについて、同部門パートナーの南黒沢晃氏に聞いた。

〈Profile〉
南黒沢 晃(みなみくろさわ・こう)
ジャフコ グループ株式会社 パートナー 事業投資担当兼事業投資部長。
1973年生まれ。2012年入社。事業承継案件が中心であった同社のバイアウト投資において、新たなアプローチとして事業再生案件や大企業が自社の事業の一部を切り出してベンチャー企業を創設するカーブアウト案件、エクイティと不動産の複合型案件などを提案。 入口の交渉から投資先の経営、Exit戦略に至るまで一貫して手掛けてきた。ディストレス投資・不動産投資の実績も多い。

ハンズオンの実行力を強みに、企業の“第2創業”へコミット

――バイアウト投資部門が拡大している背景を教えてください。

南黒沢:外部環境の変化が大きいですね。かつて当社のバイアウト部門は、金融面の支援者として対象企業の業績のトラッキングだけを行うような関与のあり方が主でした。しかし日本のM&A市場の成熟に伴って買収価格が高騰し、同じやり方では高いリターンを得られなくなってきています。

そのため私が部長に就任した5年前から、私たち自身が対象企業の損益の責任を負うハンズオン型に切り替えたのです。

投資からエグジットまでは平均して5年はかかります。この5年間で一連のサイクルを経験したメンバーが増えてきたことから、バイアウト投資部門の拡大へと本格的に舵を切りました。

――近年では他の国内バイアウトファンドも増えてきています。他社と比較した際のジャフコの強みとは。

南黒沢:当社はVCを出自とし、「新事業の創造にコミットし、ともに未来を切り開く」というミッションを掲げています。VCで培った、果敢に挑戦するDNAはバイアウト部門にも受け継がれています。対象企業の経営チームの一員となって“第2創業”にコミットし、企業業績を成長させ、その結果として企業価値が上がり良いエグジットにつながるというグッドサイクルを生み出しています。

そうした結果を出せるのは、ハンズオンの実行力に一日の長や組織としての規模的な対応があるからだと自負しています。VC部門やビジネスディベロップメント部門がサポートする組織的な強みがあり、中堅規模の企業の第2創業に欠かせないDX(デジタルトランスフォーメーション)の知見も豊富です。 description

業績が伸びるなら、人の心が動くなら、トイレ掃除でもなんでもする

――ハンズオンの実行力を発揮するためには、バイアウト投資業務の担当者がいかに対象企業と信頼関係を築けるかがポイントになると思います。どのようにして対象企業を理解し、関係性を構築していくのでしょうか。

南黒沢:パターンとして多いのはCFO(最高財務責任者)や財務部長のポジションで経営に関与していく形です。対象企業の稟議オペレーションに加わり、決裁者になるということですね。

例えばですが、外部へ何かしらの発注をする際にきちんと相見積もりを取る企業もあれば、外部の事業者から言われた条件で発注する企業もありますよね。こうした稟議プロセスが分かれば、企業の実情もおおむね見えてくるものです。

あまり望ましいことではないものの、投資実行のタイミングでオーナー兼社長が去ってしまう企業もあります。その際は内部昇格や外部のプロ経営者の候補者の中から新社長を選任します。それが間に合わなければジャフコのメンバーが一時的に社長を務めます。対象企業の社員からは「どうせ腰かけではないか」といった冷めた目で見られることもあるので、大変な役回りですが。

――外部から入って、良い関係性を築くのは、やはり簡単なことではないと。

南黒沢:対象企業の社員は、当初はなかなか胸襟を開いてくれないものです。当然といえば当然ですよね。

この仕事にはハードスキルとソフトスキルの両面が求められます。投資実行までのプロセスではデューデリジェンス(DD)など専門的なハードスキルが必要ですが、投資実行に必要なのはソフトスキル、いわゆる「人間力」です。

びしっとスーツを着て投資家然としているだけなら楽なのかもしれませんが、それでは対象企業の業績を伸ばせないし、対象企業の業績が伸びないとジャフコにも利益をもたらせません。

時には営業部長として現場の陣頭指揮を取ることもあれば、作業着や白衣で工場に入ることもある。BtoC企業では店頭に出て接客もしますしトイレ掃除もやります。業績を伸ばすために必要なら、社員の方々の心が動くことならなんでもやります。

あまり知らない人ならば、バイアウト投資の世界にキラキラしたイメージを抱くかもしれませんが、現実はまったく違いますね。泥くさく、地道な努力が必要な仕事です。

自分自身で投資先を選び、数十億円の調達責任を負う

――業務の流れについても教えてください。投資担当者はどこからどこまで関われるのでしょうか。

南黒沢:結論から申し上げると、バイアウト投資のすべてに関わることができます。

ファンドによっては分業制のところもありますが、ジャフコでは投資先企業を見つけるソーシングやDDから担当者の意思で進めていきます。エグゼキューションを経て投資を実行し、そのあとは対象企業の経営に参画します。

対象企業が成長する仕組みを作り、定着させられれば、徐々にフェードアウトしていきます。こうした一連のプロセスに短ければ2~3年、平均して5年、長い時は7年ほどをかけて関わっていくわけです。

対象企業にコミットして自分の人生の時間を割くわけですので、その対象は自分で選んだ方がいいと考え、そうしてもらっています。DDやエグゼキューションの際には納得のいくまで作業をし、計画を立て、成長ストーリーを自分事になるまで落し込み、社内と銀行を説得し、数十億円規模のエクイティ(株主資本)やデット(他人資本)を調達します。その重みを背負って対象企業を成長させていくダイナミックさが、この仕事の大きな魅力だと感じています。

――投資先の事業ポテンシャルはどのようにして見極めるのでしょうか。

南黒沢:まずソーシングにおいては、自分自身で投資したい会社を見つけるほか、銀行、証券会社やM&A仲介会社、弁護士、会計士などから紹介してもらうこともあります。ジャフコは過去に4000社を超す投資実績と1000社を超すIPO(新規株式公開)支援実績があり、豊富な経験値から多数の紹介をいただいています。

その上で投資先を見極める際には、主に3つの軸で判断しています。

1つは「海外に打って出られる可能性がある」こと。次に「海外へ出られないとしても、国内市場で伸ばせる可能性・競争力のあるプロダクト/サービスである」こと。最後に、海外や国内での成長可能性が見出しづらかったとしても、「これまでの運営方針を見直すことで販管費や人件費などを圧縮でき、利益率に大きな改善余地がある」こと。これら3つのどれかを一定水準満たしていれば、投資先候補になり得ます。

候補企業の状況はさまざまです。創業者が高齢になって事業承継を考えるケースも少なくない。最近では創業数年でも、ベンチャー創業者が社長職から降りて新しいことに挑戦したいと考えていたりするケースもあり、それらに対応したベンチャーバイアウト案件も増えてきました。事業承継問題と起業ブームの両面でバイアウト市場が拡大していることから、現在では1人で同時に3社程度を担当するメンバーもいます。 description

アドバイザー的な発想ではなく、当事者としてリスクを取る

――南黒沢さんご自身は、どのような理由でバイアウト投資の世界を選んだのでしょうか。

南黒沢:新卒でノンバンクの関連会社に入社し、投資関連業務を経験したあとにエクイティ投資を行う投資ファンドへ移りました。リーマン・ショックを機にその会社が買収され、エクイティ投資から手を引くことになったのですが、私は当時の上司に「アドバイザーサイドは向いていない、投資サイドに残りたい」と伝えてジャフコに来ました。

アドバイザーと投資家では、x軸とy軸ほどの違いがあります。投資業務では会社のお金を自分自身で出すお金のようにとらえてリスクマネーを入れ、回収に向けて本気でコミットしていきます。そのために必要なことを自分で決定し、自分で動かしていく。そのやりがいから離れられず、今もバイアウト投資の世界に居続けたいと考えているんです。

――これまでに南黒沢さんが携わったバイアウト投資案件で、特に印象深い事例にはどのようなものがありますか。

南黒沢:ある企業の案件では、国内製造は統合縮小して海外展開をしていかなくてはならず、国内約8000坪の工場を売却処分しなくてはならないという前提で投資をする必要がありました。

その工場には土壌汚染リスクがあるという評価レポートがありました。工場の土地そのものは20億円弱ほどの算定額でしたが、土壌汚染の改良費には10億円以上かかる可能性があり、しかもそれは建物を解体して土壌を調査しなければ何とも言えない状況だったのです。土壌改良費はもっと膨れ上がる可能性があり、さらに解体費にも3億円はかかる見込みでした。

――普通に考えればリスクが大きすぎて、投資に踏み切るのはためらいますよね。

南黒沢:そうですね。

しかし、「土壌改良費に10億円か、それ以上かかるかもしれない」というのは、リスクを取ることを避けて保険をかけようとするアドバイザー的な発想なんですよね。私は対象企業の経営にコミットする当事者として、その前提条件をうのみにしませんでした。土壌改良の問題を徹底的に調べ、法的に認められた範囲で対象の土壌を絞り効率的に入れ替えをしていけば、改良費は大きく抑えられることが分かったのです。

最終的にジャフコの投資委員会へは「土壌改良費は最大で4億円、解体費は2.5億円にとどめる」という条件で提案し、投資を実行しました。結果、その土地は評価額を大幅に上回る価額で売却でき、当初想定していた以上の利益で、対象企業の海外進出や設備投資を促進することができました。

多様な人材を結集し、バイアウトでも「ジャフコといえばIPO」を実現したい

――当事者としてリスクを取り、経営判断を下す。こうした経験を多分野で積み重ねられる環境は希少だと感じます。

南黒沢:さまざまな案件と出合う中で、「初めてのケースにアジャストする能力」も鍛えられていきます。CFOやCHRO(最高人事責任者)として組織を動かすこともあれば、ときには「ど根性営業部長」として前線に立ったり、自身が経営トップになったりすることもあります。

経営陣の一角となって対象企業に関わることは、間違いなく良質な経験となるはずです。仮に自分自身が将来的に事業を起こすとしても、ジャフコで蓄積した経験は大いに役立つと思います。

――バイアウト投資部門の今後の展望についても聞かせてください。

南黒沢:特に注力したいと考えているのは、IPOに向けてカウントダウンしていくバイアウト投資事例を増やしていくことです。VCの領域については「ジャフコといえばIPO」というイメージを持ってくださっている方も多いので、バイアウトでもIPO実績をどんどん重ねていきたいと考えています。これまでに6社のIPO実績があり、すでに日本のバイアウトファンドとしては飛び抜けた経験値を有しているんです。この強みをどんどん伸ばしていきます。

組織作りの観点では、多様性をより重視していきたいと考えています。投資先の候補企業は多様であり、対象企業の課題もさまざまです。この状況に対応していくにはジャフコ自身も多様な人材が集まる組織であるべきでしょう。ファンド出身者はもちろん、コンサルティングファームや事業会社出身者など、さまざまな個性が強みを発揮する集団でありたいと思っています。 description


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