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コンサルティングファームの「次」のキャリアを描きたい。しかし、なかなか一歩を踏み出せない――。そんなモヤモヤした思いを抱えている人に知ってほしいのが、ユナイテッドという会社だ。デジタル領域事業と投資事業を出自とし、潤沢な資金を背景に、次なる主力事業としてデジタルトランスフォーメーション（DX）ソリューションの展開に舵を切った。

その司令塔として活躍する米田吉宏さん（ボストン コンサルティング グループ出身）と関彩さん（ベイン・アンド・カンパニー出身）はそろって「自ら事業を生み出し推進する喜び」を語る。ふたりの言葉には、ポストコンサルにとってのリアルな示唆があるはず。一般的な事業会社とはまったく違う、ユナイテッドならではの可能性を聞いた。

潤沢な資金を投じて成長領域の「DXプラットフォーム事業」を推進

――ユナイテッドの事業はBtoBからBtoCへとまたがり、多様です。会社としての歩みや、現在の注力領域について教えてもらえますか。

米田：ユナイテッドは、モバイル向けの広告事業やベンチャー企業への投資事業を運営していたモーションビートと、同じくモバイル向けの広告事業やアプリ開発事業を運営していたスパイアという2つの会社の合併により設立しました。直近では、オンラインプログラミングスクール「テックアカデミー」や、アプリ、システムの受託開発を含むDXプラットフォーム事業を中心に、合併前からの源流事業である投資事業、アドテクノロジー事業、スマートフォンゲームなどを運営するコンテンツ事業を展開してきました。

2020年にこれらのポートフォリオを整理し、コンサルティングサービスで法人を支援する事業と、オンラインプログラミングスクールで個人を支援するキラメックス（ユナイテッドのグループ会社）の事業を合わせて「DXプラットフォーム事業」としました。現在のユナイテッドは、このDXプラットフォーム事業を成長戦略の中心に据えています。

――なぜ、ここまで多様な事業展開ができるのでしょうか。

米田：基盤となっているのは投資事業で生み出した収益です。当社はメルカリ社へ、同社が創業した2013年時点から投資しています。これが現在の多大な利益につながっており、潤沢な資金を活用してDXプラットフォーム事業へ投じているところです。

――おふたりが現在担っている役割についても聞かせてください。

米田：私は、DXソリューションにおけるコンサルティングの全体管理や、プロジェクトマネージャー陣のマネジメントを担当しています。

関：私は主にマーケティングと営業を見ています。コンサルティングやソリューションはプッシュ（飛び込み営業や、積極的に情報を発信する営業手法）で売れるものではないので、セミナー開催やレポート発信を通じてリード（見込み顧客）を獲得することに力を入れています。また、若手メンバーで伸び盛りの人がいれば、注力事業であるDXソリューションに引き入れて学んでもらっています。

大手ファームやベンダーの「大きすぎる提案」ではなく、企業規模にフィットしたDX支援を

――注目領域であるDXにはさまざまなプレーヤーが参入しています。競合と比較して、ユナイテッドだからこそ提供できる価値について教えてください。

関：おっしゃる通り、グローバル規模のコンサルティングファームもDX支援に力を入れている状況です。大企業では、そうしたファームのアドバイスや設計に基づいて部門ごとに大規模なシステムを導入するケースも多いでしょう。ただ、企業規模によっては、そうした方法がROI（投資利益率）の観点で見て必ずしも合理的であるとは言えません。

米田：率直に言ってしまえば、「大手ファームや大手ベンダーの提案は話が大きすぎる」「ここまで巨額のシステムは必要ない」と感じる企業も多いんですよね。

私たちの強みは、経営視点を持ってコンサルティングをしながら、実行フェーズの細部まで支えられること。例えば近年では「NoCode（ノーコード）」と呼ばれる、開発不要のシステムも導入しやすい環境となっています。私たちは戦略、クライアントにとって必要なものだけを提案し、ROIの高さを重要視しています。

グローバルに物流や販売管理などが結びついているような巨大なシステムが求められる案件は、当社がやるべきではないと思っています。一方大規模なシステムなどは不要で、クイックヒットを積み上げることを重視する企業にとっては十分貢献できると思います。実は大企業でもあっても、高すぎるシステムを導入してROIが合っていないケースは多々あるので、一度ご相談いただければと思っています。

――そういった意味では、DX支援をうたう数多くの企業の中でも、ユナイテッドのメンバーにはより実践的な知識が求められるということでしょうか。

関：その側面はあると思います。経営層や経営企画の方たちと議論して、課題を把握することも必要ですし、現場で真に必要な対応策を柔軟に考えていく視点も求められますから。ユナイテッドにはデジタル領域の事業で培ってきた知見があり、エンジニアやデザイナーなど技術領域の人材も豊富に在籍しています。そうした強みを存分に生かして、システムに落とし込む必要があるんです。

刺激的で待遇にも恵まれたコンサル時代の「現状維持バイアス」を超えて転職へ

――おふたりがユナイテッドへ転職した理由を教えてください。

関：私は最初に入ったコンサルティングファームでの仕事を通じて、「自分の事業を創って財務諸表に表れるところまで育てたい」と思うようになり、美容関連の事業会社へ転職しました。事業って、やっぱり面白いんですよね。

というのも、自分の戦略だけでなくチームでいかに実現していくかが問われ、現場の営業やマーケティングのプロと知恵を出し合いながら正しい解を探し、実際に大きな成果を出せるからです。

ただ、デジタルを主にして新しい事業を創ることは一筋縄ではいかないとも感じました。デジタルマーケティングのチームを作るときに誰を採用すべきかが明確になっていないなど、私自身の知見不足もありました。

この領域で新規事業を創り、伸ばしていくには何が必要なのか。それを模索しているときにユナイテッドと出合い、移り変わる技術や環境を素早くキャッチして変化していく懐の深さに魅力を感じて、入社を決めました。

米田：私は前職のBCGでの仕事がとても楽しくて、コンサルティングの仕事は最後まで好きでした。でも、本当にずっと続けていくのか？　パートナーになって一生を終えるのか？　と考えたときに自分自身で経営や事業を主体的にやってみたいという思いが強くなっていました。

ユナイテッドは大きくはデジタルやITを絡めた4つの事業領域を展開する事業会社であり、単一事業を展開する事業会社とは少し違います。こうした会社の経営に若いうちから関われる機会はなかなかないと思いました。

ユナイテッドが取り組むデジタル領域は社会全体に通じる長期的なテーマですし、メルカリへの投資によって潤沢なキャッシュを持っていて、さまざまな挑戦ができる環境であることも魅力的でした。

――大手コンサルティングファームから事業会社への転職を考えても、給与が下がることを懸念して二の足を踏む人が少なくないと思います。突っ込んだ質問になりますが、この点はいかがでしたか。

関：私は1社目を出たときに比べ、現時点では年俸アップしています。自分が会社にどれくらいのキャッシュを出せるのか、自分の給与が会社の投資に値するものかは常に自問していますね。投資してもらっている分の10倍は価値を出していたいというのが私のポリシーです。

米田：私の場合は、あのままBCGに在籍していた場合に期待できる給料を考えると、転職によって下がったのかもしれません。でも、本当に今の道を歩き続ければよいのか？　という疑問も感じていました。

――「今の道」とは。

米田：これはあくまでも私が個人的に考えていたことですが、コンサルタントとしての日々が刺激的で、仕事が面白く、満足のいく待遇も得られるからこそ、「現状維持バイアス」が強くなっていたんだと思います。

そうしたこともあって転職時には大いに悩みました。PE（プライベート・エクイティ）ファンドや人材系コンサルティング会社などへの入社も考えていました。ですが、最終的には、ユニークな事業会社の役員として早期に経験を積むことを選びました。

ユナイテッドはVCとしての実績が豊富で、さまざまなベンチャーとのつながりがあり、新たな展開へのアップサイドも見込める企業だと思っています。

プロフェッショナルファームやPEファンドは魅力的だし、実際にとてもやりがいのある仕事を経験できると思います。しかしユナイテッドのような企業にジョインして、経営に関与する経験が得られることは非常に魅力的な機会だと思っています。本当に面白いですよ。

組織のヒエラルキーを気にすることなく、「自分の提案」で戦えている実感

――転職後にギャップを感じた部分はありますか。

米田：ギャップといえるか分かりませんが、私自身、「パッケージ」で見せることへのこだわりが強すぎるのかもしれないと感じました。コンサルタント時代はクライアントを説得するため、紙だけで理解してもらえるように資料を作り込んでいたんですよね。今もその癖が抜けきらず、何事もきれいにやろうとしすぎている気がします。

現在向き合っているクライアントは、大企業も少なくはありません。ただ実はそこまで凝らずにアジャイル型のほうがフィットすることも多いのが実態です。「ここはワードファイルで簡単にやり取りすればよかったな」など、後からうまく省力化できる機会を見つけることも少なくありません。

関：向き合うクライアント層が変わるという意味では、グローバルなナレッジを提供するといった対応よりも、「とにかく目の前の課題を解決してほしい」というニーズが多いと感じます。グローバル・ベスト・プラクティスはそのままでは使えません。ほとんどの会社には当てはまらないんです。

大切なのは自分たちで実行しながら改善し、オペレーションを進化させること。ベスト・プラクティスの提言は調べればできることですが、それぞれの会社が求める課題解決策を提案するには、常に最新の状況をキャッチアップし、その都度考えて、行動につなげていくことが求められます。

――前職時代までと比較して、「ユナイテッドでなければ経験できなかった」と感じる業務や場面があれば教えてください。

関：「自分が中心となって、事業を創ることができるんだ」という実感があります。ロールモデルも豊富で、事業創りを経験してきた人が身近に、例えば今日も隣にいます。

ユナイテッドは新規事業を生み出していくことに本当に貪欲で、自分自身が徹底的にクリエーティブでいられる環境だと感じますね。新しいことを始めるときのちゅうちょが最小化されている会社だと思います。

米田：私も、自分自身の提案でインパクトを出せることに喜びを感じています。ファーム時代に新しい提案内容を固める際には、まずファーム内で合意形成することが重要でした。クライアントの課題をつかんでいるのは自分自身でも、リソース配置を最終的に決めるのはパートナーだったりする。ただ、パートナーがクライアントをつかみきれないこともあります。そうした場面でモヤモヤした思いを抱えていた私にとっては、今のほうが、組織のヒエラルキーを気にすることなく自分の提案で戦えているという実感があります。

――最後に、これからおふたりが挑戦したいと考えていることや、将来への展望について聞かせてください。

関：今はユナイテッドしか見えていません。この会社には資金が潤沢にあり、やる気のある若手がそろっています。頑丈な船に優秀な乗組員が乗っている状態ですね。私は、そのエンジンである事業を強化することにひたすら向き合い、目の前のことに集中していきたいと思っています。

米田：私もユナイテッドをどんどん大きくしていきたいと考えています。そのためにはやはり、優秀な人材を迎え入れ、伸ばしていくことが欠かせません。人材が育っていったあかつきには、新しいプロダクトを創って世の中を変えていきたいですね。