ユニット間も、監査法人との間にも垣根がない。だからKPMGコンサルティングはクイックに動ける

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BIG4(世界4大会計事務所)の一角としてグローバルネットワークを築くKPMGコンサルティング 。日本におけるDX(デジタルトランスフォーメーション)や業務変革ソリューションを提供する同社は、意外なことに「グローバルから強制的に指令されるのではなく、売り方も組織作りも自分たちで考える」風土だという。異なるユニットが連携し、不確実な世の中へ軽やかに即応する現状には、大企業化したコンサルティングファームへのカウンターとしての存在感もある。最前線に立つパートナー2人の視点で、KPMGコンサルティングの強みや、ここで築くキャリアの可能性を語ってもらった。

〈Profile〉
写真左/福島 豊亮(ふくしま・とよすけ)
IA(Intelligent Automation)パートナー
1997年に外資系コンサルティング会社に入社。製造業の業務プロセス改善支援を中心に、SCM(サプライチェーンマネジメント)改革によるキャッシュフロー改善や設計開発プロセス改革などに幅広く従事。大手会計系コンサルティングファームを経て、2017年にKPMGコンサルティングにディレクターとして参画し、幅広い業界のDX推進に貢献。
写真右/金子 直弘(かねこ・なおひろ)
GIE(Government, Infrastructure, and Energy)パートナー
複数の外資系コンサルティングファームで国内大規模システム導入やアウトソーシング推進、IT投資戦略管理などに従事。2012年、KPMGマネジメントコンサルティング(現KPMGコンサルティング)にCIOアドバイザリー担当として参画。2017年よりエネルギー業界担当として、国内外のさまざまな大規模トランスフォーメーション案件を支援。



グローバルだけど、売り方や組織を自分たちで考える「居心地の良さ」がある

――おふたりは複数のコンサルティング会社を経験しています。これまでに所属したファームとKPMGコンサルティングの違いをどのように感じていますか。

福島:私がKPMGに入ったときはまだ1,000人未満の組織でした。大企業然とした仕組みはなく、部門間の壁やセクショナリズム(縦割り組織)のようなものもありません。パートナーからスタッフに至るまで、一人ひとりの裁量が本当に大きいと感じました。

他のコンサルティングファームではスタッフ、マネジャーはそれ相応の役割を担いますが、KPMGではスタッフはマネジャーのように、マネジャーはシニアマネジャーのように振る舞っていると感じます。

これまでに所属したファームは、組織の規模が2,000人を超えたあたりから、会社の性格が変わっていったような気がします。クライアントに何かを提案したり納品したりするときには本来「クライアントのためになっているか」「どれだけの価値を提供できるか」から議論が始まるはずじゃないですか。

しかし規模を追求するファームではセールス金額から議論が始まってしまうことが多いように思うのです。KPMGも規模は拡大してきているけれど、会社としても個人としても、クライアントを中心に置いて考える文化を維持できていると感じます。

金子:いわゆるグローバルファームでは、整備されたソリューションのテンプレートが決まっている感じがありますよね。大きな方針を欧米HQ(本社)から示され、それを日本で展開しなさいと言われることがよくありますが、自分が見る限りKPMGにはそれがありません。グローバルファームではあるのですが「日本でこの施策をやってください」と明確に指示されているわけではないのです。

福島:売り物が定まっていないというのは、裏を返せば売り方も組織作りも自分たちで考えなければいけないということです。私自身はこの文化に、仕事のやりやすさや居心地の良さを感じています。

提案書に手をつけるのは、ユニット連携やチーム編成を明確にしてから

――改めて、おふたりが管掌するユニットの業務内容について教えてください。

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金子:KPMGは多くのコンサルティングファームと同じようにマトリクス型の組織形態です。市場やクライアントを見る「インダストリー(産業)軸」と、提供するソリューションやサービスによる「ソリューション(機能)軸」で分かれる2軸の組織設計となっています。

この中で私は、電力会社様をはじめとしたエネルギー関連のインダストリーセクターを担当しています。

福島:私はソリューション軸です。KPMGでは「サービスライン」という言い方をしているのですが、業界を問わず、デジタルを軸に業務機能や改革ソリューションを進めるIA(Intelligent Automation)という部署を担当しています。

ほかのサービスラインの一部として、会計事務所系のBIG4にあたるKPMGの強みを生かした経理コンサルティング部門や、テクノロジーに特化してSIerを主に担当している部門、人事系のコンサルティングを担う部門などがあります。

――冒頭には「部門間の壁がない」というお話もありました。複数のユニットで1つのプロジェクトへ取り組む際には、どのようなフローで進めているのでしょうか。

金子:社内の案件審議でプロジェクトを検討する際には「この部門同士が組んでみては?」とアドバイスをします。また、クライアントから課題や悩みをダイレクトに聞き、解決に向けてユニットを超えたチームを組成することもあります。

福島:セクター側でクライアントから提案を依頼された際にも、私たちはユニット間の連携を重視します。

例えば大手製造業からの依頼で、大規模予算の案件が動き出したとしますね。ほぼ必ずコンペになり、場合によっては「提案の提出期限が5日後」というケースもあります。このときに「売り上げが大きな案件だから絶対に勝ちたいね」と考え始めると、完全に負けパターンに陥ってしまうのです。

あるべき最初の行動は、どのようにユニットを組み合わせてこの仕事を進めるのかという図を描くこと。関連するコンサルタントやスタッフに声をかけ「そもそもこの仕事を引き受けるべきなのか」も含めて議論します。いざ引き受けようとする段階になれば、チーム編成を明確にする。ここまで進めて、ようやく提案書に手をつけます。

私は以前に所属したファームで「提案チームだけが頑張り、実際のプロジェクトはうまく回らなかった」という悲劇も経験してきました。金額の大小に振り回されてむちゃを通すなんてことは、あってはならないと思っています。何よりそれではクライアントに貢献できませんから。

「監査法人に言われたから……」という力関係はない。対等に組んで力を借りられる

――「インダストリー」×「ソリューション」のユニット連携で実現した具体的な事例を教えてもらえますか。

福島:ある公共インフラ企業様の事例です。その業界には大規模で伝統ある企業が多いのですが、一方で過去の成功体験に引きずられて改革が難しい側面があります。そのクライアントでは、30年前から使っている業務システムにとらわれていました。

詳しく調べてみると、どうひいき目に見ても世の中の水準から15〜20年は遅れている。最新の技術を取り込んで、せめて3〜5年遅れのところまでは進めましょうということでプロジェクトが動き出しました。

しかし、私たちの部門だけでは知見が足りません。最新のデジタル事情には明るくても、その業界の現実の業務に詳しい人はいなかったからです。そこでインフラ系に詳しい他ユニットのディレクターの力を借りることにしました。

こうした場面で私は、KPMGでは部門間の垣根が低いなと感じます。お願いしたら二つ返事で参加してくれて、翌日には一緒にクライアントを訪問できるのです。社内調整するための労力はほとんど必要ありません。これはグループの監査法人やファイナンシャルアドバイザリーと組むときも同様です。

――なぜ、異なる部門同士がスピーディーに連携できるのでしょうか。

福島:部門やグループ会社の間に力関係が存在せず、対等な立場であることが大きいと思っています。監査系が強いコンサルティングファームの場合は「監査法人に頼まれたから引き受けなきゃいけない」といったことが起きがちですが、KPMGの場合はそういったこともあまりないんですよね。加えて、パートナーの数も限られており風通しの良い組織なので、互いの顔が見えて話が進めやすい面もあります。

クライアントの状況や実態に応じて、ユニット連携で柔軟にソリューションを提供

金子:私からも1つ事例を紹介させてください。私たちのセクター部門では公共インフラ企業を担当しています。規制緩和の流れのなかで、ある電力会社様の分社化を支援する案件がありました。

実際に支援を開始してみると、具体的なオペレーションを検討する段階で、関係者間で「分社化後の業務はどのようなものなのか」「新たな業務とこれまでの業務はどのように違うのか」といった、基本的な理解が十分に一致していないケースがあり、その結果、検討すべき重要な事項の追加や、短期間でより効果的な対策を打つための体制整備など、当初想定したこととは異なる対応が必要であることがわかってきました。

こうした場面で、KPMGにはアドバンテージがあります。クライアントにとって本当に必要な取り組みを正面から向かい合って考えながら、KPMGが提供可能な支援を、忖度(そんたく)なく整理検討できるからです。フラットに提案できるのです。

――その都度、柔軟にソリューションを切り替えていくこともできるわけですね。

金子:はい。それができるのはユニット間連携の垣根が低いためだと感じています。当初はシステム化検討の支援が最優先であると想定していましたが、クライアントが直面しているリスクを再整理した結果、取り組みの優先度とKPMGの支援の幅を大きく見直す必要性があり、福島のユニットを含めた複数チームに協力を依頼しながら立ち上げを加速させました。

支援期間は長期にわたりましたが、クライアントの分社化も無事成功し、KPMGも2年半にわたる関連支援を完了して、結果的にクライアントからも感謝の言葉を多数頂戴する成功プロジェクトとなりました。

大きな図体で「自分たちの立てたプラン」にこだわっても価値を提供できない

――昨今では「不確実性」という言葉がよく聞かれます。お話を聞いていると、KPMGコンサルティングは不確実な状況への対応力にも大きな強みを持っているのではないかと感じました。

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福島:私たちが向き合う「デジタル」や「業務改革」という領域は、まさに不確実性の固まりだと感じますね。何が正解なのか分からない状況があり、一方では選択肢がどんどん広がって選びづらくなっています。クライアントやマーケットの声を素早く理解し、クイックにかみ砕いて返していかなければ、私たちの存在意義はなくなってしまうと思っています。

そうした意味では、サービスライン側にいる当社のコンサルタントにとって、金子のようなセクター側のパートナーやマネジャーと話をする機会は本当に貴重です。クライアントやマーケットと直に接している中でつかんだ課題や悩みを、濃い会話を通じて高頻度で聞けるわけですから。

スピーディーに情報を得てクライアントへの提案につなげ、実証した商材をマーケットへどんどん返していく。これが私たちなりの不確実な世界への向き合い方です。

金子:世の中には、規制対応や緊急性の高いリスク対応など、絶対にやり遂げなければならず、そのための期限や達成内容が明確に定められているプロジェクトも多数存在しています。しかし多くの”DX”と呼ばれる取り組みは、そもそも性格が異なります。「成功の種を見つけるためのアジリティーの高い取り組みを継続する」「撤退戦略も含めた臨機応変な意思決定ができる仕組みを整える」。こういった、これまでに経験したことがないチャレンジに対する垣根も当社は低いですね。

会社の規模が大きくなりすぎていない分だけ、立ち上がりは早いし、何かをやめるときのハレーションは起きにくいです。

福島:システム開発でいうならば、ウォーターフォールではなくアジャイルですよね。クライアント側では、向き合うテーマや必要なソリューションが刻々と変わります。私たちが大きな図体で「自分たちの立てたプラン」にこだわっていては、価値を提供できないのです。

パートナーもマネジャーもスタッフも、その場に合わせた対応で正解へ向けて大きな裁量を持って動いていける。DXのプロジェクトでは、この風土が間違いなく強みになっています。

大切なのは年代ごとの目標や区切りではなく、その時々でアップデートし続けること

――今後のKPMGコンサルティングが目指す姿をどのように描いていますか。また、そのためにはどのような人材が必要となるのでしょうか。

金子:我々の責任として、異なる状況下でも社会に貢献する人材を輩出することを求められていると思います。コンサルタントとしての良質な体験機会を提供して、当社を離れても、次のステージで貢献できる人材をどんどん輩出していきたいと考えています。

福島:企業だけではなく個人にとっても不確実な時代です。今は20代・30代というステージごとに決めた目標に向かって答え合わせをするスタンスではなく、臨機応変にアップデートし続けられることが大切なのではないでしょうか。そのような考えの人たちにとって魅力的な組織でありたいですね。

個人的な話をすれば、私自身は「日本の国民総生産を1円でも上げるために自分がどれだけ役立てるか」を常に考えています。そのための手段を実践する場としてコンサルティングファームを活用しています。同じように、KPMGコンサルティングという場を使い倒すつもりでキャリアを磨いていただけたらと思います。

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