NPOは社会課題解決のプロ。収益性を上げ、優秀なビジネスパーソンの選択肢に

社会課題解決のプロとしてのNPO

「最近は社会貢献性を打ち出さないと、優秀な若手を採りにくい……」。大手コンサルティングファームで採用を担う、ある幹部の言葉である。経済的リターンに並ぶ“報酬”として、仕事に社会貢献性を求める若者は多い。20歳前後が子どもだった2011年の東日本大震災なども、この流れに影響しているかもしれない。

目下、そうした志向の“受け皿”になり得る事業体が増えている。深刻な社会課題に挑むスタートアップや、プロフェッショナルファーム出身者らが立ち上げる戦略性の高いNPO（非営利団体）などだ。

昨今「ソーシャルセクター」と呼ばれるこの領域は、高学歴層の活躍の場としてふさわしいだろうか。焦点になるのが、各事業体が社会貢献の機会だけでなく、相応の対価をもたらせるか、つまり「組織として“稼げている”か」だ。社会課題解決を目指し事業を興した起業家や、有識者らへの取材を通じ、現状を探った。

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「NPOは社会課題解決のプロフェッショナル。給与をもっと上げていくべき」。そう訴えるのは、NPO法人クロスフィールズの共同創業者・松島由佳さんだ。行政や財団などの助成金だけで団体運営にかかる費用を継続的に賄うのは難しく、それが日本のソーシャルセクターで収益を上げるための根本的なハードルにつながっているとも指摘する。NPOは解決したい社会課題にひたすら取り組むだけでなく、収益性の向上や資金源の多様化も大切だという。社会貢献で稼ぐ、松島さんの模索を聞いた。【丸山紀一朗】

学生時代、「社会課題の解決にビジネスの力を生かす」ことに関心

――社会課題に向き合うことになった原体験といえるエピソードはありますか。

松島：私は少し変わった経緯で、幼少期から「社会課題とはどんなものか」を考える機会がありました。

私が小学生のとき、父が友人たちとNPOを立ち上げました。父たちはカンボジアにおける医療の課題を解決する活動をしていました。病院を建設するための募金活動などを手伝った記憶があります。

中学2年生のときに私も現地に行く機会に恵まれました。父たちが病院をつくる様子や、カンボジアの実情を目の当たりにしました。

――そこでは何を感じたのでしょうか。

松島：「現地の人々がかわいそう」などではなく、仕事をしている父やその仲間の人たちに対して「格好いいな」と。そこで初めて、憧れのような気持ちを抱いたのです。

――そのNPOのメンバーは皆さんフルタイムで活動していましたか。

松島：いえ、例えば父は定年まで出版社に勤めながら、今でいう副業のような形でNPOにも関わっていました。とはいえ、お金をもらっていたわけではなく、ボランティアでしたね。父以外も、他の仕事をやりながらNPOも、という人が多かったと思います。当時は、「NPOで食べていく」という感覚はあまりなかったのかと。

――そうした人たちを見て、NPOの運営に関心を持ったのですね。

松島：はい。その後、NPOやNGO（非政府組織）に関わりましたが、総じてボランティアの集まりという傾向が強くて。

しかし、大学時代にインターンシップに参加した国際協力NPOは、プロボノのサポートを得ていました。つまりビジネス視点を取り入れたNPO運営をしていたのです。社会課題の解決にビジネスの力を生かすのは面白いなと感じました。

また、自分自身もビジネスを本気で学んでみたらどうなるのかと興味を持ちました。そして学んだ結果として、自分が使える「武器」を持った状態でいつかNPOに戻ってみたい、と考えました。そうした理由で、新卒でBCGに入社したのです。

カンボジアのプノンペンにて、現地で活動する社会的企業の人たちとの懇親の場で。右端が松島さん

「NPOは怪しい」。企業に“買って”もらうまで1年かかった

――就職活動中に出会った共同創業者で代表理事の小沼大地さん（関連記事：「昇進後の起業だったから、自分を“安売り”しなかった」　NPOでマッキンゼー上回るインパクトを）とクロスフィールズを立ち上げたわけですが、それが株式会社などではなくNPOだったのは松島さんにとって必然だったのでしょうか。

松島：2人ともNPOが好きで、その世界でやりたいと思っていたから、という直観的な理由が大きかったです。ただ、私たちがやりたいのは、お金を稼ぐことやIPO（新規株式公開）などではなく、社会課題に興味のある人を増やすことだった。NPOだけではなく、ビジネスセクターや行政をも巻き込んで社会課題を解決していくというビジョンを実現したかったのです。

株式会社はどうしても会社の成長を一番に考えた意思決定をすることになる。そう考えると、ビジョン達成のための意思決定はNPOのほうがしやすいだろうと。そういう理由でNPOにしました。

――事業の継続性を確保するための仕組みを教えてください。

松島：日本企業の若手社員を一定期間、新興国の非営利団体などに送る「留職」という事業が柱です。そのプログラムを日本企業の「研修」として経営企画部や人事部に“買って”もらっています。その資金でプログラムを回したり人件費などを賄ったりしています。留職の他にも、企業と一緒にワークショップを開催するなどしていて、そうした活動も基本的には企業から運営費をもらっています。

――行政や財団などの助成金ではなく、企業から直接得る資金が中心ということですね。そのやり方を確立するまでの一番の苦労は何でしたか。

松島：最も苦労したのは一番初めです。何の実績もない立ち上げたばかりのNPOが、企業からお金をもらうのは簡単なことではなくて。今でこそ副業やパラレルキャリアがキーワードとして広まり、そうしたものに価値があるという認識も高まっていますが、当時は「新興国に行くことが研修になるのか」「投資対効果が測れないのでは」などと言われました。

――その状況をどう突破したのですか。

松島：「投資対効果とかいうと分からないけど、なんか面白そう。意味はあるよね」と言ってくれる企業側の人もいたのです。頭ではなくて心でワクワクしてくれるそうした人たちと仲良くなり、どうにか実現させるための方法を一緒に考えるなど、手を尽くしました。そして約1年をかけてようやく留職の第1号が実現しました。

――BCG出身の松島さん、マッキンゼー・アンド・カンパニー出身の小沼さんというおふたりが作ったNPOなので、初めからある程度の信頼はあったのかと想像しますが。

松島：それは多少あったと思います。ありがたいことに私たちのような20代の若者相手でも、企業の人が話を聞いてくれる背景には、BCGやマッキンゼー出身というポイントがあったでしょう。ただ、それは「基本的なビジネスの話はできそうだ、書類選考は合格」という程度のもので、肩書だけで万事うまくいったわけではありません。

企業の担当者とは話がすごく盛り上がっても、稟議が部長とかまでいくと「NPOにお金を払う意味が分からない」「NPOは怪しい」といった反応が返ってくることはありました。

人件費の“相場”が低い。社会課題解決のプロの給与はもっと高くあるべきだ

――クロスフィールズのメンバーの給与を高めるために工夫していることは何ですか。

松島：先ほど話した留職という研修プログラムを企業に“買って”もらう、そういったビジネス的な要素を事業に取り入れていることが、工夫の一つです。例えば行政や財団などの助成金において人件費として想定されている金額の“相場”が低く、もしも助成金だけで運営しようとすると、団体の運営費は団体側が他のやり方で賄わないといけません。企業からもらった資金があれば、その人の市場価値を考慮したりして必要な給与額にすることができます。

――そのポイントは、日本のソーシャルセクターが広がりづらい原因の一つかもしれません。

松島：そうですね。NPOだからなのかもしれませんが、助成金における人件費の基準額が低いことがある。仮に助成金が獲得できても、それによって人を雇いやすくなったりはしづらいレベルなのです。これは日本のソーシャルセクターの事業体が継続的に事業を回す根本的なハードルになっていると思います。

私たちの場合はNPOではありますが、ビジネス寄りの運営方法を採っているので事業を回せているところがあると思っています。これが、初めから収入の大半が助成金となると、継続的な運営のためには、また違う難しさがあっただろうと感じます。

NPOは社会課題解決のプロフェッショナルです。ですから、給与をもっと適正に上げていくべきだと考えています。こうした話は日本の保育業界や介護業界でもいわれていて、そうした社会課題に触れる人たちの人件費が低く見られているという点でNPOも同じだと思います。

――民間企業に比べてNPOの給与が低いと思われているといった傾向は感じますか。

松島：クロスフィールズは比較的高いほうだとは思いますが、一般的なNPOの給与は、ビジネスで収益を上げている企業と比べれば低く見られてしまうし、実際その通りの部分はあるでしょう。

これに対しては強い問題意識があります。もちろん仕事のやりがいは大事ですが、給与もとても重要。人材採用をする面でも、給与が低いと優秀な人たちの転職のオプションにNPOが入りづらくなってしまうので、大きな課題だと思います。

――その他に、日本のソーシャルセクターの課題として感じることは何かありますか。

松島：1つの社会課題に対して「私たちはこれを解決します」というように、小さな団体がそれぞれ自転車操業で頑張っていることも課題だと感じます。各団体が小さくまとまってしまっている。株式会社なら買収したりされたりがあり、それによって規模が大きくなれば効率化できるところもあります。NPOでもやろうと思えばできますが、今はそういう文化になっていません。もっとそのようになれば業界が変わっていくと考えています。

カンボジアのプノンペン近郊の村にて、松島さん（左）と村人。留職プログラムの参加者とともにフィールドワークを行った

「ビジネスの側面の強さ」に難しさも。収益のさらなる安定化に向け続く模索

――今後、収益をより安定化させるために考えている施策はありますか。

松島：現在、新型コロナウイルスの影響で、留職での新興国など海外への派遣は一時停止しています。 （2021年時点）一方で国内のNPOなどへの派遣は続けていますし、コロナ危機下で新たに「オンラインプロボノ」という事業も始めています。これは、留職と同様に企業から資金をもらい、新興国のNGOなどが抱える課題をオンラインで解決するプログラムです。すでに導入した企業がありますし、今後も提供する予定が控えています。

この話にも共通しますが、コロナ危機でテクノロジーを活用した事業への切り替えが一気に進んでいます。今後もテクノロジーの活用を進め、効率的に収益をあげていきたいです。

――他にも構想はありますか。

松島：これは今アクセルを踏んでいるわけではないですが、今後は行政や財団などの助成金もより活用していけたらと考えています。

企業に研修を“買って”もらうという現在のモデルだとビジネスの側面が強いところがあり、NPOらしくビジョンを達成するための事業を運営することに難しさを感じることもあります。財団や政府などの中から一緒にやってくれるパートナーを探して、そこからも資金調達できれば収益ポートフォリオがより安定します。企業以外にもパートナーを拡大すれば、もっとやれることを模索できるのでは。コロナが流行する前からこういう話はしていました。

――行政や財団などからの資金調達は、これまではあえて抑えてきたのでしょうか。

松島：あえて抑えてきたわけではありません。企業と一緒に運営していくという留職の事業モデルが確立されたので、そちらに振ってきたというところです。そこがNPOとしてユニークですし強みでもあると思います。ですので、今後もそれが大きな柱であることは変わりませんが、違う手法も広げていきたいとは考えています。

――ソーシャルセクターで働くことに関心のある若い人に、知っておいてほしいことは何ですか。

松島：ビジネスセクターにさまざまな産業があるように、ソーシャルセクターにも例えば子育てや介護についてなど、国内外の各領域にたくさんの課題があります。その中で自分は何に興味があり、何の課題解決に向けて頑張ることがやりたいことなのかを考えてほしい。

実際に課題にぶつかって困っている人に触れ、私は何ができるのかという真剣な思いを持っていれば、得られるものはきっとあると思います。アンテナを広げて、自分の目で見て感じて考えて、「憧れ」で終わらせずに、勇気を持って飛び込んでみてほしいです。若くてスキルのある人が関わってくれれば、解決の方向に向く社会課題はたくさんあります。

――特にコンサル経験者がNPOなどで生かせるスキルや経験はありますか。

松島：プロフェッショナルファームは、クライアントのことをすごく考え、自分が出せる付加価値は何かを徹底的に突き詰めると思います。自分がやりたいことをやるだけではなく、相手に貢献する。その姿勢はどこでも役立つとは思いますが、NPOでも生きるでしょう。

――一方で、プロフェッショナルファーム出身者が意識を変える必要があるのはどういったところでしょうか。

松島：コンサルでは数カ月間のプロジェクト期間中、クライアントのために全力を尽くしますが、その後の責任までは若手ではなかなか負い切れません。経験者の多くが悩むところだと思いますが、そこで身についてしまうかもしれない客観的視点のようなものは、アンラーニングしないといけません。

NPOでもクライアントワークに近いことはありますが、誰よりも自分が、目指したい世界を達成するための当事者でなければならない。プロフェッショナルファームでもそういう意識で仕事はすると思いますが、ソーシャルセクターではオーナーシップの持ち方が異なるといえるでしょう。

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