105の社会課題を独自に定義。「イノベーションデータベース」運営企業に、プロファーム出身者らが集うワケ

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今、プロフェッショナルファームの経験者らが注目し、社会課題の解決に関心の高いビジネスパーソンたちが集う企業がある。それがアスタミューゼだ。次代のユニコーン企業の候補としてメディアからの注目度も高く、2019年には日本経済新聞社と資本業務提携した。

アスタミューゼの強みは、唯一無二の巨大なイノベーションデータベース。それが社会課題の解決にどうつながるのか、そしてなぜ同社がプロフェッショナルファーム出身者らの耳目を集めるのか。外資戦略コンサルティングファームを経てアスタミューゼに参画した現役社員の話から、同社の正体に迫る。

〈Profile〉
野村篤志(のむら・あつし)
アスタミューゼ株式会社 事業開発本部 副部長。 京都大学経済学部卒業後、2008年に大手電機メーカーに新卒入社。経営企画部で事業構造改革を中心に従事。2012年に外資戦略コンサルティングファームのローランド・ベルガーに転職し、製造業を中心に中期経営計画策定、ビジネスモデル変革、M&A実行などを支援。2020年7月、アスタミューゼへ参画。


何の会社?「巨大なイノベーションデータベース」を活用して社会課題を解決する企業

――新聞などでは、アスタミューゼはその事業内容について「イノベーションコンサルティング」と書かれることがあると思います。何の会社だと理解すればよいでしょうか。

野村:さまざまな無形資産を可視化するイノベーションデータベースの会社。それをもって、未来創造や社会課題解決に取り組む会社。そういった表現が適切だと考えています。

――「コンサルティング会社」と言ってしまうと、それは少し違うのでしょうか。

野村:はい、コンサルティング事業も手掛けていることは確かですが、あくまで“one of them”です。

アスタミューゼのコアアセットは「巨大なイノベーションデータベース」。それをうまく加工するアルゴリズムがあり、その上に多様なサービスアプリケーションがあるというイメージです。サービスアプリケーションの中に、コンサルティングの他、SaaS(サービスとして提供されるソフトウエア)のプロダクトや、データやスコアの提供などがあるのです。

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――「巨大なイノベーションデータベース」の中身とは、どういうものでしょうか。

野村:世界の80カ国以上における「新製品」の商品アイデア、「新事業」に取り組むイノベーター企業の情報、「新技術」に関する研究テーマや、それらに対するお金の流れなど、計3億6,000万件(取材当時のデータ件数)ものデータベースです。

これらの情報は、公開・販売されている世界中の特許やM&Aのデータ、プレスリリースや企業のウェブサイトなどをロボットと手作業で収集したデータなどによって形成されています。

その上で、人物名や組織名の名寄せを行うなど、非構造化されたデータを構造的に整備すべく、継続的に投資してデータベースとしての精度を高めています。

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――そのイノベーションデータベースをアルゴリズムによって解析することで、どのようなサービスにつなげているのでしょうか。

野村:まずはそうした膨大なデータをアルゴリズムで解析し、人手で見いだすことが難しいような兆しや示唆を機械的に抽出します。例えば、今から10~20年のスパンで大きな成長が見込まれる136の領域を策定したり、未来に向けて解決すべき105の社会課題を定めたりしています。その上で、企業が保有する無形資産の活用ポテンシャルも可視化します。

そうした独自の解析結果を活用して、現在は、事業会社と投資家の双方にサービスを提供しています。事業会社向けには、例えば新規事業の創出を支援するためのコンサルティングを行ったり、投資家向けには、ESG(環境・社会・企業統治)ファンドなどの運用支援に資するデータやスコアを提供したりする、というイメージです。

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15年続けてきたデータの精緻化。客観的で確からしい解決策を提示できる

――一つの具体的な例として「105の社会課題」は、なぜ独自に定義したのでしょうか。社会課題の整理というと、2015年に国際連合で採択されたSDGs(持続可能な開発目標)もあると思います。

野村:私たちは、社会課題を考える上では、具体的にどのような技術や事業に取り組むべきかといった解決策まで落とし込んで考えるべきであるとの思いから、テクノロジーやビジネスで解決できる105の社会課題を独自に定義しました。

社会課題の定義にあたっては、各課題の経済的ダメージを数値化したものや、課題対象となる人の数、解決策となり得る具体的な技術、投資金額なども示しています。

もちろん、世界の共通言語ともいえるSDGsとの関連性は重視しており、SDGsに準拠する形で整理はしています。

――105の社会課題の独自定義は、具体的にはどのような場面で事業に生かされるのですか。

野村:コンサルティングだと、例えば中期経営計画を策定する場面ですね。将来の成長の方向性を考えるとき、その会社の掲げるミッションに照らして、どういった問題を解決したいかを考えることが多いかと思います。

そこで例えば、気候変動という社会課題に取り組みたいという場合、私たちの分析を活用しながら、「気候変動を解決する上ではこのような技術領域が有望です」「すでに持っているこの技術なら生かせそうですね」「このような企業が有望なので、提携してみてはどうですか」といった提案をします。

――一般的なコンサルティングファームでも、似たような分析を行うことはできるのではないでしょうか。

野村:多くのコンサルの分析は、二次情報のリサーチや、クライアントやエキスパートインタビューに基づくものが中心かと思います。一方、私たちの分析は、最先端の研究・技術から特許・権利情報まで、客観的で俯瞰(ふかん)的なデータに依拠しています。要は、分析時に発生するバイアスを減らせているわけです。

また、それら分析は、各領域での豊富な研究や実務経験を持つ社内の専門家部隊が中心に行います。医学・薬学・化学・機械工学・気象学と多様な領域の専門家がいるため、複合領域的なテーマであっても、高い解像度で進むべき未来を指し示せることが特長であると考えます。

――こうしたイノベーションデータベースを作って事業にするということは、誰もが思いつきそうですが実際にやっている会社はほぼなくて、独自性が高いのですね。

野村:そうですね。例えば、データをかき集めたり購入したりというのは誰にでもまねできますが、その膨大なデータを使える形にきれいに整えなければ「売り物」にはならず、その点はまねすることが難しい。なぜなら途方もない作業が発生するからです。われわれはそれを創業以来、15年以上ずっとやり続けてきました。その先行優位が今、効いてきているのだと思います。

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世にない新たなサービスの企画・開発。コンサルでは得られないエキサイティングな仕事

――野村さんの経歴の話に移りますが、新卒入社したのは大手電機メーカーですよね。そこからコンサルティングファームへの転職は、例としてそれほど多くないのでは。

野村:そうですね、少なくとも当時は私のいたメーカーからコンサルへの転職はほとんどなかったです。私は経営企画部にいて、当時上司だったコンサルやPE(プライベート・エクイティー)ファンドの出身者らに影響を受けました。私も彼らみたいになってみたいと。

また、2008年の入社以降、私のいたメーカーも含めて日本のエレクトロニクス産業は右肩下がりとなり、日本の製造業を何とかしたいとも考えていました。そこで同じ産業の中で転職するのではなく、より広い視野で産業を横断して考えられる仕事がいいと思い、コンサルへの転身を決意しました。

――そして実際に、製造業に強い外資戦略コンサルで7年働く中で、自身のキャリアについてはどういった課題を感じていたのでしょうか。

野村:目の前のクライアントにソリューションを提供して感謝される、というやりがいはありましたが、手触り感に欠けると思うところがありました。自分たちの働きが世の中にどうインパクトを与えているかを、直接的には感じづらいなと。

また、自分のいる会社自体を強くしていく、事業を大きくしていくといった意味での手触り感も求めていました。コンサルティングファームでは、そういったことが直接的にできるのは組織のマネジメントのポジションになってからだと思いますので。

――そういう思いを抱く中、アスタミューゼと出合ってどう感じたのですか。

野村:一つは、アスタミューゼなら、これまで自分のやってきたことを生かした上で、新たな取り組みにもチャレンジできそうなのが魅力だと思いました。他にもメガベンチャーやスタートアップなどのポジションも探してみたのですが、それらだと、これまでの経験をある種ゼロリセットしてキャリアをつくり直さなければならないと感じました。無論、それも一つの選択肢かとは思いますが、私の場合はキャリアの連続性を重視しました。

もう一つは、手触り感の話につながりますが、アスタミューゼはまだまだベンチャーですので、会社そのものをグロースさせる余地が大きい。そこに私自身が貢献できる可能性を感じ、魅力的な場だと考えました。

――野村さんは入社後、実際にはどういう仕事をしているのですか。印象的なものを教えてください。

野村:例えば、先ほど説明した105の社会課題に関連して、各社会課題のインパクトや、それらの解決につながる各社の保有技術の貢献度をスコアリングするサービスを企画・開発しています。要は、社会的なインパクトが大きく、かつクライアントの持つ無形資産が価値を発揮できる課題は何かを可視化していくサービスです。

――各社の技術を定量評価するということは、クライアントとなり得る企業をスコアリングすることですよね。

野村:そうですね、コンサル時代はクライアントワークが主体で、個別クライアントに対してテーラーメードのソリューションを提供していたわけです。しかし、この取り組みは、より汎用(はんよう)性が高いサービスを新たにつくっていくというもの。これまでにない経験です。

でき上がったサービスは、それを基に「御社の無形資産はこの領域でこれだけ生かせるので、このような新しい事業をつくってみませんか」といった形で、現場のコンサルティングに落とし込んでいくことができます。アスタミューゼ独自のコアアセットに基づいたサービスを、各種領域の専門家や機械学習エンジニアといったさまざまなバックグラウンドを持つ人と共につくり上げていくことは、コンサルでは得られないエキサイティングな仕事ではないでしょうか。

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すでに持つ強みを生かした仕事をしながら、新たなチャレンジもできる環境

――会社自体の成長に関わる業務についても、携わることができているのでしょうか。

野村:はい。経営企画の要素の強い業務もやっているところです。今後何年くらいかけて、どういうベクトルで事業や会社全体を伸ばしていくのか。その実現のためにはどういう組織の在り方がよくて、どういったケイパビリティーを増強していくべきかを考えていく。

幸い、アスタミューゼは他にないデータベースを保有していますので、やろうと思えば何でもできるくらいのポテンシャルを併せ持っています。まさに私が求めた手触り感が得られる機会になっていますね。

――野村さんのようなプロフェッショナルファーム出身者が、アスタミューゼでは数多く活躍していると聞いています。

野村:そうですね、例えばSaaSのプロダクトをリードしている者もコンサル出身者です。その者は、転職直後はコンサルティングとSaaSの両方を担っていましたが、徐々にSaaSに重心を置くようになり、現在は完全にSaaSの人間になりました。別のコンサル出身者は、コンサルティングと投資家向けビジネスを、当初はどちらもやっていましたが、本人の希望で後者のほうに軸足を移しています。

――ファーム出身者が活躍できる背景には、どういう理由があるのでしょうか。

野村:ファームで働いている人やその出身者には、やはり「アドバイザリーから一歩外に出たい」「自分で事業をつくってみたい」「新しい商品やサービスを生み出したい」といった思いがある人が少なくありません。アスタミューゼに来るコンサル出身者も、必ずしもコンサルティングだけがやりたくて入ってきたわけではありません。

そこで、コンサルティングは自分の強みが生かせる部分として実際にその力をコンサルティングの現場で発揮しながら、新たなチャレンジにも並行して取り組むことができる、という環境に魅力があるのだと思います。

――アスタミューゼの今後の成長に向けて、見据えているところを教えてください。

野村:私自身もそうですが、会社全体としても、中長期的にはtoCのビジネスをやっていきたいと考えています。私たちはミッションとして「人類の実現力を高める」を掲げていますが、今の時点でサービスを提供している相手は大企業を中心とした法人です。しかし「人類」を正面から捉えたときに、個人向けビジネスをやらずしてそこを語れないという思いがあります。

――具体的にはどういうイメージでしょうか。

野村:Cといっても多様ですが、私たちは個人のITエンジニアや研究者、デザイナーらのクリエーティブワーカーの支援をしていきたいと考えています。私たちのデータベースも、その基となっている一つ一つのデータは、個人も含めた人々が生み出した情報です。それらを私たちが収集して、活用させていただいているわけなので、彼ら、彼女らの活動をエンパワーメントできる形で還元していきたい。そういう思いで、サービスを提供していきたいと思っています。

具体的にどういったものをつくるのか、それはいま議論している最中です。さまざまな人々の知恵を借りたいところですので、ここに関心のある人もジョインしてもらいたいですね。

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