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（取材先の事情により、内容の一部を2023年3月6日に変更しました）

「成果主義」をうたっていても、年齢や年次によって思うように昇格ができないなど、実情が伴わない企業も少なくない。しかし、AI（人工知能）やあらゆるモノがインターネットにつながるIoT、ブロックチェーンなどの先端テクノロジーに関連したコンサルティングサービスを数多く提供するライズ・コンサルティング・グループは、定量評価、絶対評価で昇給・昇格を決める。

その最たるケースが、2021年3月、入社5年足らずでシニアマネージャーから社員数150名を束ねるCEO（最高経営責任者）に就任した北村俊樹氏だ。創業者から実現を託されたIPO（新規株式公開）について、北村氏は「できるだけ早く実現する」と言う。彼は同社で何をどのように達成していったのか。同社独自の「成果主義」のカルチャーに迫る。

毎年昇給・昇格を達成。背景に「明確な基準」による評価制度

――北村さんは、2016年にライズ・コンサルティング・グループへシニアマネージャーとして中途入社しました。まずは、入社の理由を聞かせてください。

北村：大学在学時から、「35歳をめどにテクノロジーを活用したサービスで起業したい」という思いがありました。その実現のため、新卒で入社したフューチャーアーキテクトではIT実装の知見を得て、次に転職した野村総合研究所では経営コンサルの経験をしました。

そして30歳を過ぎたころに、35歳で起業する目標から逆算して、自分に足りないピースは自らの力で仕事を取ることや、採用、人材育成、数字管理といった、より経営に近い部分だと思いました。これまでの強みを生かしつつ、そのギャップを最速で埋められるのはベンチャーファームだという結論に達し、最後の転職活動を始めました。

そんな中、転職サイトを通じてライズから直接スカウトがあり、面談での会話を通じて入社を決めました。一番の理由は、日本の再生や未来の創造にこだわる経営理念に共感できたこと。それをテクノロジーや新規事業で追求していくことが、まさに自分がやりたかったことだと思いました。

結果を出せば、年齢や年次に関係なく評価される点も魅力的に感じました。正直、実際に入社するまでは半信半疑だったところもあります。ですが、そのための制度やKPIが全社公開されていましたし、入社後に自分自身も結果が確実に評価されていく経験をしたので、いいキャリア選択だったと思っています。

――まさに北村さんが出してきた結果への評価が、入社5年でのCEO就任だったと思います。何が評価され、どのように昇格していったのでしょうか。

北村：当社の評価制度はとても明快で、職位別のKPIに応じた定量評価をベースとした絶対評価となっています。他のコンサルティング会社のようにパートナー陣が自分のさじ加減で評価するといったことや、相対評価の考え方もなく、個人の成長や実際のスキルのみで評価している点が特徴です。

定量評価は、コンサルティングファームの経営軸でもある、デリバリー・営業・採用の3つの視点で評価します。デリバリーは担当プロジェクトで個人としてどれだけの粗利益（年間チャージ額−その年の年俸）を達成したか、営業は新規・継続案件の受注額、採用は何人の採用に貢献したか。

それぞれの役職ごとにKPIが決まっていて、達成度に応じて5段階評価をします。その上で、会社の成長に向けた各施策活動の貢献度合いを、プラスアルファで上乗せする評価制度となっています。

私は入社以来、全て最高評価の「S」を取っていて、直近ではS評価の基準値の約3倍以上を達成してきました。他のパートナー陣と比較しても3～10倍の成績を収めてきたので、その圧倒的な実績が評価につながっていると思っています。

階級も毎年上がり、2年目はシニアマネージャーから2階級上がってパートナーに、3年目は執行役員を飛び越えて取締役になりました。

そして2020年からは、ベンチャーコンサルの成長として、営業と両輪で重要な中途採用の責任者も兼務することに。そこでは、これまでの業務改善の経験を存分に生かし、前年比3倍ペースの採用実績、仕組みを構築しました。

そんな折、創業者で現会長の朝日から、CEOとしてIPOを進めてほしいと言われました。私としてもコンサルティングファームの経営に必要な3本柱をやっていけるイメージが沸いていたため、喜んでこの職責を受けることにしました。

クライアントも含めてワンチーム。完全常駐型で無駄な資料作成を行わない

――評価制度の他に、他社にはない強みはありますか。

北村：当社は全社ワンチーム、もっといえばクライアントも含めてワンチームという考えを持っています。他社であれば組織が業界やソリューションごとに縦割りになっていることが多いですが、コンサルを目指す人にはさまざまなテーマの案件を経験したい人が多くいます。

そこで、当社は定期的なアンケートで本人の志向性を把握したり、プロジェクト外の上長とキャリア形成を相談するメンター制度などを活用したりしながら、うまくプロジェクトをローテーションし、若手を中心にたくさんの経験値を積めるようにしています。

また、当社では一人が複数のプロジェクトにアサインすることはなく、一つのプロジェクトのみを受け持ちます。

複数のプロジェクトに携わっていると、時間をかけたいプロジェクトがあっても他のプロジェクトを優先させなければならず、思うようにコミットできない、といったことが起こり得ます。労務管理という観点でも、複数プロジェクトに携わっていると状況によって稼働が集中してしまい、ワークライフバランスが取りづらくなります。しかし、一つの案件に集中できれば仕事の質は向上し、成果も上がりやすくなります。

一方で、複数のプロジェクトを受け持つことで伸びるマルチタスクのスキルは、「社内の施策活動」と呼んでいる採用やIPO、M＆A、地方創生、海外拠点の設立など、会社の成長のために必要な活動に関わることで身に付けられるようにしています。進行中のプロジェクトに少し余裕が生まれたときに、社内の施策活動のリソース配分を増やすなど、それぞれが各自の状況に応じて柔軟に取り組んでいますね。

――コンサル会社としての独自の取り組みはありますか。

北村：たくさんありますが、コンサル業界に在籍されている人に魅力を感じてもらえると思うのは、「Hands-on Style＝クライアント完全常駐型の経営支援サービス」「More than Reports＝実行支援を通じたリアルな成果物」「Scopeless＝提案書の範囲を設定しないコンサルティング」の3つですね。

他社では、特に戦略を中心に大量のレポートを書き、週1～2回の定例会で説明し、意見をもらって持ち帰るスタイルが多いと思います。しかしそれでは、資料の体裁やデザインにこだわったり、レポートの量を稼いで仕事している感じを演出したり、意識していなくても本質的ではない時間の使い方をしてしまいがちです。

我々はそうではなく、基本的には常駐型のハンズオンスタイルでクライアントのオフィスに座席を用意してもらい、クライアントの近くで仕事をします。それによって、確認事項や成果を都度レポートに起こすことなく、コミュニケーションやディスカッションをしながらプロジェクトを前に進めることに時間を使えるようにしているんです。

今の時代はテクノロジーの進化が著しいため、最初に作った提案書のスコープ通りにいくことはほぼありません。しかし、最初に決めた提案書の範囲でしか対応できなかったり、提案書を逸脱したりする場合は、契約変更や追加費用が発生するケースも中にはあるようです。

その点、我々は最初の契約をある程度握りつつも、現場でコミュニケーションを取って優先順位の組み替えをしながら、柔軟に改変し実行するスタイルを取っています。

プロジェクトを進める圧倒的なスピード感、仕組み化と展開力が大きな成果に

――入社後、最も印象に残っているエピソードを教えてください。

北村：とある金融系企業の大型案件の受注に成功し、私がパートナーから取締役になるきっかけとなった出来事が印象に残っていますね。

始まりは、ビジネス版マッチングアプリで、その金融系企業の経営企画次長さんと偶然つながったんです。一度お茶しましょうということになり、金曜日の夕方にお会いしました。

その企業では、ちょうど経営トップからテクノロジーを活用して、業務改革を抜本的に進めるよう指示があったタイミングだったので、「私の会社に何か提案してみますか」とお誘いを頂きました。

私はスピード感を非常に重視しているので、週末に提案書を作成し、月曜日の朝に先方に送りました。他社はまだ打ち合わせの日程すら定まっていない段階だったのですが、お客さまも意思決定の早い企業だったことから、その週の木曜日に役員プレゼンの時間をもらうことができ、ほとんどその場で決めてもらいました。

スタートこそ小さな案件からでしたが、そこでの実績が評価されて全部署に展開し、当時のうちの社員のほぼ半数近くがその企業の案件に携わるほどのビッグプロジェクトになりました。案件はその後も継続していき、私は圧倒的な数字を叩き出し、それが評価されて取締役に昇格することになったんです。

――一番の成功要因は何だと思いますか。

北村：一番は、入口となったスピードではないでしょうか。あとは、仕組み化と展開力ですね。案件の全てを一人で進めることはできないので、下のレイヤーのメンバーへ適切に権限を与え、遠隔でフォローするような仕組みをつくり、彼らにとっても私や会社にとっても、メリットが出るように設計しました。

一つの企業で得たさまざまな資料や成果物を汎用化し、そこに人を巻き込みながら別の企業や業界に横展開できたことも要因ではないでしょうか。チームや企業はそういったことの積み重ねで大きくなっていきますし、これはまさに経営の重要な要素だと思っています。

経営への関与、海外リモートワーク。手を挙げればやりたいことがかなえられる

――北村さんがCEOに就任してから、力を入れていることは何ですか。

北村：まずは、オープネスです。現在、1～2週に1回のペースで、CEOメッセージをメールで全社的に発信するようにしています。特にここ1年余りはコロナ禍でリアルに顔を合わせられない中、社員数が急激に増えて、会社が何を考えているのかが社員に伝わりにくかったかもしれません。

今は、私が考えていることや会社の売上、予算、採用計画、社員から提案のあった社内施策などを惜しみなく伝えるようにしています。

中でも社内施策は、正式にCEOに就任して約4カ月で、すでにいろいろなことが動き出しています。もともと当社には手を挙げればやりたいことをやらせてもらえる風土がありましたが、私がCEOに就任してからは、それをさらに柔軟かつスピーディーに実現できるようにしているんです。

社内施策の事例としては、例えば「Young Board」制度を開始しました。若手社員でも経営課題など提案があれば、幹部クラスでなければ出られない会議へ参加する機会や、私とほぼマンツーマンで相談しながら、提案した施策を推進する機会を与える仕組みをつくりました。それによって、次世代幹部候補の育成や、モチベーションの向上につなげたいと考えています。

また、新しいワークスタイルとして、海外でのリモートワークも実現しようと準備を進めていますし、エンゲージメントの向上のため、ニューノーマルに合ったリトリート企画（少人数による研修×旅行）も始めました。このように、たくさんの施策を試す中でおのずと取捨選択されていくと思うので、まずは取り組んでみることを大切にしています。

――思い付いたアイデアを、まずは試す風土が根付いているのですね。そんなライズ社が求める人材像を教えてください。

北村：ワンチームという企業カルチャーに共感できる人ですね。主体性や協調性があって、物事をプロアクティブに進めていくことができ、ベンチャースピリッツを持っていることを特に重視しています。

私の考えるベンチャースピリッツとは、仕事を与えられてこなすのではなく、自分自身がやりたいと思っていることを丁寧に発信し続けること。それはコンサルとしてだけでなく、社会やさまざまな会社に対して、課題意識や野心を持つことも含まれます。

――会社としての今後の展望を聞かせてください。

北村：具体的な目標は、できるだけ早くIPOを実現すること。そして、そのための事業計画を確実に達成することです。

それによって、経営理念でもある日本の再生や未来の創造により踏み込むと同時に、コンサルビジネスとは異なる収益の柱を打ち立てていきたいと考えています。