“分厚い報告書作成”に時間をかけていないか。外資戦コンからベンチャーファームへ参画したパートナー陣が見出した、真に価値ある仕事

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一口にコンサルタントといっても、会社の規模や方針、プロジェクトへの取り組み方などによって、見える景色や得られる成長は全く異なる。例えばグローバルで展開する大手外資ファームと日系のベンチャーファームでは、具体的に何が異なるのか。

AI(人工知能)やあらゆるモノがインターネットにつながるIoT、ブロックチェーンなどの先端テクノロジーに関連したコンサルティングサービスを数多く提供するライズ・コンサルティング・グループ(以下ライズ)は、2012年に創業、社員数は170人のベンチャーファームだ。

そのパートナー陣の甲斐健太郎氏と内田匠氏はまさに、ボストン コンサルティング グループ(以下BCG)やアクセンチュア、ローランド・ベルガーといった大手外資ファームからライズに転職した。彼らの転職理由や転職後の体験から、大手とベンチャーの違い、実力次第で年次に関係なく評価され、大きな裁量をもって仕事ができる、同社の魅力を2人に語ってもらった。

〈Profile〉
写真右/甲斐健太郎(かい・けんたろう)
常務執行役員・パートナー。
国際協力銀行、ボストン コンサルティング グループを経て、PEファンド投資先の製薬会社、ベネッセホールディングス、ベルリッツ・ジャパンと、事業会社3社の経営企画業務に計9年従事の後、ライズ・コンサルティング・グループに参画。戦略策定・実行、経営管理、PMI推進、人事制度など、制度や構造改革、PMO運営などのコンサルティングおよび実務を担当。
同左/内田匠(うちだ・たくみ)
執行役員・パートナー。
アクセンチュア、ライズ・コンサルティング・グループ、ローランド・ベルガーを経て、再びライズに参画。製造・金融・IT業界を中心に、構想策定から実行支援まで広範なテーマに多数従事。特に、AI・IoT・5Gなどを活用したX-Tech事業の立案や、全社業務改革などの大規模プロジェクトにおけるプロジェクトマネジメントに従事。



裁量の大きさ、評価制度の透明性。大手ファームにないものがライズにあった

――甲斐さんは、国際協力銀行というパブリックセクターからBCGに転職しています。コンサル業界にキャリアチェンジした理由を教えてください。

甲斐:「世の中を良くしたい」と考えたときに、パブリックセクターのように公的な立場から政策などを通して世の中に影響を与えていく視点と、民間企業が活躍することで世の中が良くなっていく視点の2つがあると考えています。パブリックセクターと民間の両方の視点を持つために、コンサル業界で仕事をしてみたいと思ったのが、転職に踏み切った理由です。

私はBCGの次に事業会社3社の経営企画に携わっていますが、実はコンサル業界に転職する当初から、事業会社の経営に関わりたいという思いがありました。ただ、その前に必要なスキルや知識を身に付けたいと思い、短期間で成長できるだろうと考え、コンサル業界を選びました。

――その後、事業会社から再びコンサル業界に戻ったのはなぜでしょうか。

甲斐:事業会社はとても面白いのですが、良くも悪くも一つの事業に集中するので、自分がさまざまな業界の動きに疎くなっていっているのを感じました。その中で、複数の業界に同時に携われるコンサル業界の魅力を改めて認識しました。

転職先にライズを選んだのは、一つひとつの会社に深く入り込み、戦略を立案したあとの実行フェーズにもハンズオンで携わっていくスタイルが自分のやりたいことに合っていると感じたからです。

また、入社当時は社員が50人だったのですが、こういった小さな規模感だと大手よりも幅広い経験ができそうだと思いました。 description 甲斐氏

――一方で内田さんは、新卒でコンサル業界を選び、アクセンチュアに入社しています。

内田:コンサル業界を選んだのは、ビジネスパーソンとして早く成長したい思いがあったからです。また、就職活動時点で特定の業界に興味があるわけではなかったので、コンサルという仕事を通して、複数の業界に関われる点も魅力的でした。

――アクセンチュアからベンチャーであるライズに転職したのはなぜでしょうか。

内田:アクセンチュアには2年勤めましたが、「自分の目指すキャリアの方向性と少し違うかもしれない……」と感じていました。というのも、大手はプロジェクトの規模が大きく、携わる人数も100人以上にのぼります。

大規模なプロジェクトに関われる魅力は確かにあったのですが、1年目が担当する仕事は細分化されていたんです。その結果、コンサルとして早く成長するために、より大きな裁量を任される場所を探すようになりました。

その折に創業期だったライズからスカウトを受け、話を聞くことになりました。特に魅力的だと感じた点は次の3つです。

1つ目は、私が当時やりたいと思っていた新規事業案件や戦略案件が豊富にあること。全社ワンチームという考えのもと、組織の隔たりなく幅広い案件に携われることも魅力でした。

2つ目は、規模の小さな会社の方が一人ひとりに大きな裁量が与えられるため、自分に合っているのではないかと思ったこと。

3つ目は、ライズの評価制度が、個人の成長やスキルに応じた絶対評価なので、その透明性に納得感があったことでしたね。

「ライズで培ったスキルは、どのファームにいっても十分に通用する」 外資系戦コンで“腕試し”してわかったこと

――内田さんのキャリアで興味深いのは、その後グローバルの大手ファームであるローランド・ベルガーに転職し、再びライズに戻った点です。どんな経緯があったのでしょうか。

内田:ライズで2014年から5年半ほど戦略案件を中心に経験し、シニアマネージャーまで昇格したことで、ある程度の自信を得ました。そのタイミングで、自分の力は外資系の大手戦略ファームでどれほど通用するのかをどうしても知りたくなり、ローランド・ベルガーへの転職を決めました。

転職して感じたのは、自分がライズで培ってきたスキルは、たとえ外資系の大手ファームであっても十分通用するということ。大手外資ファームは人材のレベルはもちろん高いと感じましたが、自分がこれまで身に付けてきたスキルとのギャップは特に覚えませんでした。

その上でライズに戻ったのは、ライズの風土やコンサルティングのスタンスの方が、やはり自分に合っていると感じたから。ローランド・ベルガーには、国や世界中の大手自動車メーカーと自動運転の制度設計を考えるといった、一介のベンチャーでは経験できないような巨大案件があり、それは大きな魅力でした。

一方で、大量の報告書の作成が求められることがあり、そんな時には、ライズが大切にしている「More than Reports=実行支援を通じたリアルな成果物」という価値が思い返されました。

分厚い報告書を作成するよりも、クライアントと膝を突き合わせて課題に向き合うことに価値を見いだそうと再認識したんです。それで、ライズに戻ろうと決めました。

――内田さんは、ライズに戻ってきた際に最年少パートナーとしてジョインしています。それもライズの柔軟な考えの表れだと感じますが、どういうところが評価されたのでしょうか。

内田:おそらく、アクセンチュア時代からこれまでに幅広いテーマの案件を経験し、どのような案件でも一定以上の成果を出してきたことが評価につながったのではないでしょうか。「内田が対応できない案件はないだろう」ということが、パートナーとして迎えられた一つの理由だと思います。 description 内田氏

企画や構想で終わらない、顧客の実行支援に重きを置く。視座が上がれば、より大きな成長につながる

――現在、ライズでどのようなプロジェクトや業務を手掛けていますか。

甲斐:手掛けているプロジェクトは、製薬や自動車系の製造業に、建設や金融など、幅広い業界にわたっています。中でもこれから面白くなりそうなのは、組織の再編によって新しく立ち上げた事業部の方向性を定め、運営を支援するプロジェクトです。

まずは組織を構成する約40人にヒアリングを行いながら組織の現状や課題を洗い出し、ビジョンやミッション、ゴールを策定することから始めています。それ以外のライズの社内業務では、中途採用と、事業投資に向けた準備を進めていますね。

内田:現在、通信キャリアで新規事業立ち上げのプロジェクトを手掛けています。これは3年前から始まったもので、当社は最初の事業企画や構想策定から携わり、実行支援としてプロジェクトの立ち上げ、そして立ち上げ後の課題解決まで支援しています。

一般的な戦略ファームであれば企画や構想で終わるところを、立ち上げ後まで支援するという、まさに“ライズらしい”案件です。

そのほか、社内では個人やプロジェクトで得たナレッジを共有する仕組みの構築を行っています。会社が成長し、人数規模が大きくなってきたため、これから組織として必要になる仕組みの整備を進めているところです。

――改めて、おふたりに聞きます。大手ファームではなく、ライズだからこそかなえられることは何でしょうか。

甲斐:手掛けているプロジェクトのように、ライズは顧客に入り込み、その会社の一員であるかのように動けることが、大手ファームとの大きな違いだと思います。新しいサービスを生み出し、業務を効率化することが、顧客と二人三脚で実現できるんです。

内田:ライズに入社した最初の5年半で感じたのは、業界やソリューションの区別はなく、いろいろな案件を経験できるということ。プロジェクト自体に関わる人数も2~3人なので、その中で求められる役割も大きく、多くの裁量が与えられます。短期間で広く深い経験が得られることが良かった点です。

ライズに戻ってきて再確認したのは、実行支援に重きを置いていることですね。先ほどもお話ししましたが、報告書を書いて提出するのではなく、事業の立ち上げや業務改善などで成果を出してこそ、価値を出せたと考える。それがライズの特徴であり、根幹にある考え方だと思っています。

――若手にとって、ライズにはどのような成長環境がありますか。

甲斐:内田が言うように、与えられる裁量が大きい分、成長の振り幅も大きくなると考えています。大手ファームであれば、最初は分析や資料のごく一部の作成が多く、クライアントコミュニケーションやプレゼンなどはなかなか任せてもらえないことがあるかもしれませんが、ライズではそういったこともどんどん任せていきます。

新卒1年目の社員が入社わずか半年で、クライアントとの会議でファシリテーションをしている光景を見たときは一番驚きましたね。

成長が早い分、昇進や昇格も早く、20代後半でマネージャー、30代前半でシニアマネージャー、30代半ばでパートナーというキャリアもライズでは描けます。若いうちからより高い視座で仕事ができるため、それがさらなる成長にもつながっています。

内田:私がナレッジ共有の仕組みを構築しているように、社内の組織づくりやIPO(新規株式公開)に向けた施策など、より経営に近いことに主体となって取り組める環境もあります。若手のうちから経営を考え、主体的に推進していくことができるのも、ライズの魅力ですね。 description 写真左より内田氏、甲斐氏


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