日本の持続的成長には複雑化・多様化するステークホルダーとのフェアな関係を構築できるCFOが必要だ。私たちはCFOを育成して輩出していく社会インフラでありたい
2022/03/04

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CFO(最高財務責任者)を求めている企業にとっても、CFOを目指す人材にとっても、これ以上ない環境を有している企業。それが、今回のインタビューで感じた率直な感想だ。話を聞いたのは、エスネットワークスの最年長パートナーである日髙幹夫氏と、最年少パートナーである小嶋晃弘氏の2人。「経営者の支援と輩出」をミッションに掲げる同社のこれまでとこれからを、ざっくばらんに語ってもらった。

〈Profile〉
写真左/日髙 幹夫(ひだか・みきお)
グローカル事業本部長 兼 パートナー
「企業を取り巻くすべてのステークホルダーとの円滑かつフェアな関係構築こそが、持続性と革新を伴う成長を導く」が信念。プライベートエクイティなどの金融投資家や大手金融機関、大企業などとのリレーション構築に強みを持つ。
写真右/小嶋 晃弘(こじま・あきひろ)
経営支援事業本部長 兼 パートナー
公認会計士試験合格後、監査法人にて主に不動産デベロッパー、REIT、ファンドなどの監査業務を担当する。エスネットワークス入社後は、PEファンド投資先のPMIおよびIPO支援に従事。事業計画の立案や経営インフラの構築の経験を多数有している。


“真のCFO”と、単なる“スーパー経理部長”の違いとは

――エスネットワークスさまのミッションや事業内容について教えてください。

日髙:創業以来掲げている理念は「経営者の支援と輩出を通じて、日本国経済に貢献する」ことです。その根底にあるのは、日本のCFOはCFOとして十分に機能していないという問題意識。「スーパー経理部長」などと揶揄されることもありますが、単なる職務提供者にとどまってしまい、経営に踏み込めていないのです。

我々としては、CFOというタイトルを2つの役割で定義しています。1つはCEO(最高経営責任者)やCOO(最高執行責任者)と同じく企業価値を上げていくこと。リーダーシップを発揮して組織を進化させていくことです。頭にC、つまりChiefとついているわけですから、これは分かりやすいですよね。

そしてもう一つのCFO独自の役割は、ステークホルダーとの関係値を円滑にフェアに築いていくこと。実は、日本企業は長い間この役割の重要性に気づいていませんでした。高度成長期はメインバンクが企業を支えてくれていましたし、株主と社長がほぼ同じ人だったので、ステークホルダーの関係値が非常にシンプルだったわけです。

ところが今は株主や金融機関、従業員に加えて上場企業ならアクティビストや、SDGs(持続可能な開発目標)を真摯(しんし)にとらえれば地球環境まで利害関係者に入ってくる。当然その中には利益が相反する当事者もたくさんいます。決算の結果だけでなく将来の戦略まで含めて、彼らと適切にコミュニケートしながら継続的な支援を引き出すこともCFOの重要な役割なのです。

小嶋:エスネットワークスは、いわゆる一般的なコンサルティングファームではありません。外からアドバイスするのではなく、担当期間は一社集中で顧客の中に入り込み、クライアントの課題解決や根本的な変革の実現まで伴走します。

私は前職が監査法人なのですが、監査法人はその職務特性上、顧客の中に入り込むことが許されないんですね。あくまでも客観的な立場から数字の正しさを証明することが仕事です。それはそれで必要な仕事ではありますが、やればやるほど分かってきたのは、外から「こうした方がいいですよ」とアドバイスするだけでは結局何も変わらないということ。自分自身の興味関心も、分析するだけではなくその数字を基に顧客と一体となって変革を促していく部分にあると実感し、エスネットワークスに転職することを決めました。

結果としては期待以上の環境で働くことができています。経営執行の現場に入り、手触り感を持って真のハンズオンで顧客の変革に貢献する。20代のうちから今に至るまで、毎月のように取締役会や経営会議に参加していますが、普通の20代ではなかなかここまで濃密な経験はできないでしょう。

日髙:計数系と呼ばれる財務領域からスタートしたサービスも、今では人事組織領域やDX(デジタルトランスフォーメーション)、海外進出サポートといったメニューもご用意しています。計数領域のご支援だけでは、顧客企業の変革にコミットできませんからね。

特に中堅・中小企業においては、CFOが担うべき機能は極めて多い。バックオフィス全般のニーズにお応えできる体制を築き上げてきました。

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「数十年に一度の変革」に、半年スパンで何度も挑戦できる仕事

――具体的にはどういったプロジェクトがありますか?

小嶋:たとえば、オーナー経営者が高齢化して次世代に引き継ぐタイミングでお声がけいただくケースが多くあります。「これまで強烈なリーダーシップで伸ばしてきたので、オーナーがいないと何も決められない」といった課題に対し、財務会計の仕組み化・高度化だけでなく人事制度の改革なども支援していきます。他には、IPOを控えたタイミングでの事業戦略や財務戦略の立案と執行に関わるプロジェクトも多いですね。

近年はスタートアップからの依頼も増えています。事業承継やIPOの場合は、たいていの場合何かしらの既存ルールがある中で、それをどう変えていくかという点が非常にチャレンジングです。変化するフェーズでは組織に一定のストレスがかかるので、そこをどう突破していくのか。理想論でのアドバイスではなく実際に変化させるためには、知識だけでなく体力や精神力も必要になります。

一方でベンチャー企業は基になる仕組みがありません。その分新たなルールの導入は楽なのですが、半年後にはまったく違う組織になっているわけです。1年後に社員数が倍になるなんて当たり前の世界ですから、いかに先を見越して手を打つかがとても重要ですね。

日髙:もう一点違いを付け加えると、やはりステークホルダーとの関係が事業承継とベンチャーではまったく異なります。一般的に創業から3年ほど経過しなければ銀行からの資金調達は難しいので、スタートアップではベンチャーキャピタルなど株主とのコミュニケーションが重要になる。事業承継の場合は、これまでカリスマとして企業をけん引してきたオーナー経営者の引退に際し、どう金融機関に安心してもらって取引を継続していくかということも、重要なイシューになるわけです。

小嶋:エスネットワークスでは、企業ステージを問わず“変革が必要なタイミング”で顧客の中に深く入り、密接にご支援しています。これを働く側の目線に置き換えると、「自身の成長に必要な経験値が圧倒的にたまりやすい」ということです。

企業が100年続くとしても、大規模な変革のタイミングはそこまで多くありません。創業からの成長期、IPOやオーナーチェンジ、事業再生。おそらくは数十年に一度しか来ない変革期の難しい仕事を、エスネットワークスでは半年スパンで次々と経験することができる。世の中から必要とされるCFOになるために、これ以上の環境は他にないでしょう。

日髙:この20年間は、「経営者の支援と輩出」のうち特に「支援」に焦点を当ててサービスを開発してきました。しかし今小嶋が申し上げた通り、当社の人材育成モデルがかなり整ってきたので、現在は経営者の「輩出」にも注力しています。

――貴社の仕事を通じて成長した方々が、転職や独立をしてさまざまな場所でCFOとして活躍することを目指す、ということですか?

小嶋:そうした事例はすでにありますし、成長を遂げたメンバーが当社から羽ばたいていくことも歓迎しています。ただ、逆に言うとそれでは「たまたま優秀な人が経営者として出ていった」という枠を超えられません。

冒頭でも日髙から話があったように、我々は「日本にはCFOが足りていない」という課題に対峙(たいじ)しているので、優秀なプロCFOを育成・プールして、必要なタイミングで必要な企業に送り込む「社会インフラ」になろうと考えています。

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CFOは、他の経営陣以上に人格者であることが求められる

――必要なタイミングで必要な企業に人材を送り込むという意味では、これまでのサービスとあまり変わらないような気もします。

小嶋:おっしゃる通り、やるべきことは大きくは変わりません。一番のポイントは、評価や報酬の仕組みを変えることです。月額の固定フィーをいただくだけでなく、「企業価値がどれだけ高まったか」に応じてCFOのインセンティブも上がる仕組みを整備する、ということですね。

それによって、今まで以上に「どうすれば企業価値にインパクトを出せるか」を全力で考えるようになるはずです。自分自身もその企業のステークホルダーとなることで、経営者や株主と同じ目線で仕事に取り組むことができると考えています。

日髙:少し補足しますと、エスネットワークスとして出資したりストックオプションをいただいたりして、その報酬を会社と個人がシェアするというモデルです。IPOに関連したプロジェクトをイメージしていただければ分かりやすいのではないでしょうか。目指す目標も、そして抱えるリスクも得られるリターンも同じ。経営陣とセイムボートに乗るスキームを構築しています。

小嶋:コンサルタントではなく、まさに経営者を派遣するわけです。すでに何件か実例も出始めています。

――それだけの能力を持った人材が、スタートアップや事業会社にジョインするのではなく、貴社に在籍し続けるメリットは何でしょうか?

日髙:一つには先ほども話にあった、経験できる内容の深さとスピードです。その企業にとってエポックメイキングともいえる変革のタイミングに絶えず携わっていくわけですから、経営人材としてどこまでも成長し続けるためには最適な環境だと考えています。

もう一つはリスクの分散です。現実的な話として、非常に有望だと言われるベンチャー企業でも、上場できる割合は約10社に1社もありません。CFOはガバナンスをきかせる立場でもありますから、がむしゃらに前進したいCEOやCOOとぶつかってしまうケースもある。特定の事業会社にジョインすることは、そういったリスクを内包するということでもあるわけですね。そういう意味でも、CFOを目指す方にとってはメリットがあるスキームだと言えるのではないでしょうか。

小嶋:コンサルティングファームに入ったら、絶対にもっと中に入り込んで自分で事業をやりたくなります。事業会社に入ったら、絶対にもっと幅広い経験を積みたいと思うようになります。エスネットワークスであれば、その両方の願望をかなえられる。その点は自信を持って約束できますね。

――本当に素晴らしい成長環境なのですね。とはいえ誰でもいいというわけではないと思いますが、どんな人材を求めていますか?

小嶋:現時点での技術やスキル、経験でははかれないと思っています。最も重要なのは、経営者としての資質です。つまり、優れた人格者であり多くの人と信頼関係を構築できること。責任も権限も大きいからこそ、人格や倫理観を重視しています。スキル面のフォローは組織としていくらでもサポートできますから、そこはご安心ください。

日髙:人格面といってもカリスマ性を求めているわけではありません。大切にしなければいけないのは、道理や筋、倫理観。社内においてはバックオフィスをリードしていく立場ですし、外部のステークホルダーと話す際も道理を通さなければ納得してもらうことはできないでしょう。約束をたがえない、倫理的なところを大切にする。基本的な人格面は、CEOやCOO以上に求められると思います。

小嶋が言った通り、CFOに必要な能力は科学的に、つまり後天的に身につけられるものです。通常の事業会社やスタートアップでは20年や30年かかるかもしれませんが、エスネットワークスであれば5年から10年で学ぶことができます。まだ世の中にない“プロCFOのインフラ”というマーケットに挑みたいという方は、ぜひ一度私たちに会いに来てください。

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コラム作成者
Liiga編集部
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