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プロジェクトマネジメントを支援するPMO（Project Management Office）という領域でトップランナーとして走り続けるマネジメントソリューションズ。
2019年11月、同社にMC（マネジメント・コンサルティング）という事業が加わった。日本ではまだなじみの薄いこのMCとは何か。その魅力と可能性、戦略コンサルティングとの違いについて、同社のMC事業部長の和田智之氏に聞いた。
現場が結果を出せるように、あらゆる手段を講じるのがマネジメント
――マネジメント・コンサルティングというのは、あまり聞きなれない業務ですが、そもそもどのような役割を担っているのでしょうか。
和田：戦略そのものを考えるのではなく、お客様の中でそれを実行できるように支援する仕事です。具体的には、戦略の現実性のチェック、プロジェクトの取捨選択やポートフォリオ管理、プロジェクトの遂行に必要な人員などリソースや経営資源の割り当て、状況の変化に合わせたリソースの配分変更などを行います。
プロジェクトマネージャー（PM）よりも上位のマネジメントを実施する役割です。戦略的な視点と現場における実現性という視点の両方を兼ね備えているのがMCです。
その重要性を、一般的な戦略コンサルティングやSIerの役割と比較しながら説明します。コンサルティングファームやSIerは、戦略を策定して、プロジェクトを立案する「WHAT」に注力します。一方、「WHAT」を実現するためには「HOW」が欠かせませんが、日本においては、この「HOW」が非常に弱いように感じます。いくら「WHAT」が100点でも、それが10％しか実行できなければ、10点の結果しか得られません。
――なぜ「HOW」が弱いのでしょうか。
和田：その要因の一端は、日本の企業文化にあるといえます。経営陣など上位層がプロジェクトの開始を決議した後は、その完遂は、現場任せとなってしまっていて、組織として成果をあげる体制になっていません。また、環境が変わっているにもかかわらず、計画実行に固執する企業も少なくありません。
マネジメントとは、管理・監督や評価・査定、品質管理という意味ではなく、本来は、現場が結果を出せるように、あらゆる手段を講じるという意味です。我々は、「HOW」の部分がマネジメントであると考えています。
クライアントが本当に実行できるかどうかという視点を軽視した「WHAT」があるのも事実です。クライアントにとって本当に必要なプロジェクトを見極め、それを実行するために必要な項目を定めて、必要なリソースを割り当てる「MC」という役割が欠かせないのではないか、と様々な経験から感じるようになりました。
中期経営計画を3分の1に減らし、確実に実行、結果を得る
――MCの重要性を認識した経験をお持ちなのでしょうか。
和田：アクセンチュアに在籍していた時期に経験した、日本を代表するような大企業の組織再編、IBMのコンサルティング部門で携わった、ある大手キャリアが電話事業に新規参入する際のプロジェクトがそれに該当すると思います。巨大な組織が動くとき、現場では想定しえない課題が生じます。一見すると完璧に見える戦略でも、思うようには進まず、忸怩（じくじ）たる思いをしました。
ガートナーにいた時には、ある数兆円規模の売り上げがある企業から、IT分野における中期経営計画の見直しを依頼されたことがあります。全てを実行するのは不可能でした。
そこで、本当に必要で実行可能な計画を選別した結果、中期経営計画は3分の1に減少しました。量を減らした代わりに、残った施策はきちんと実行しました。3分の1に減った計画に基づいて開始したプロジェクトは、計画通り成功を収めました。その時に、実現性がある計画を作成し、実行を支援するMCのような立場の必要性を痛感しました。
実はガートナー在籍時代に、その領域をサービス化するかどうか考えたことがあります。しかし結論としては、参入しないことに決定しました。必要な手間と比べて、利益を生み出せないとわかったからです。「WHAT」を重視する大手のコンサルティングファームやSIerも参入は難しいでしょう。
――コンサルティングファームが実現できないことが、なぜ御社はできるのでしょうか。
和田：MCだけでビジネスを成立させる必要がないからです。当社の主力事業であるPMOと組み合わせることでMCは力を発揮します。PMのサポートまで一気通貫で対応してくれるのであれば、当社のPMメンバーに入ってもらった方がいいと考えるクライアントが多いということです。
他のコンサルティングファームが同じようなことをやろうとしても、難しいと思います。一般的なファームには特定の領域に特化した人が多いのですが、このMCに関しては、様々な経験を持ちつつ、PMとしての知見もあるコンサルタントでなければ業務遂行が難しいからです。
プロジェクト全体を統括しながら、クライアントの施策実行を支える
――MCが参画することで、どのように成果が違ってくるのでしょう。
和田：コンサルティングは、決められた期間でアウトプットを作成して、その後はお客様にお任せするというスタンスです。SIerは、プロジェクトを引き受けたとしても、社内調整や予算取りはすべてクライアント任せとなります。ですが、クライアントを放っておけば失敗するのは目に見えています。
当社が入ると何が違うか。具体的事例をご紹介しましょう。現在、誰もが知っている売上高が数兆円規模の企業の組織再編のプロジェクトをお手伝いさせていただいています。
最初に社長の意向に基づいて当社から再編における変革活動の基本方針をクライアント幹部全員に伝えた上で、ワークショップ形式で施策の優先順位を決めてもらい、重要なものと、重要に見えるがリソースを考慮すると実行が難しいものとに分類してもらいました。
その後、当社では、進行中のプロジェクトの全体を統括してマネージしながら、立ち上げが難しいプロジェクトに関しては、その支援をやっていきました。
そのうちの１つは、クライアントにとって肝要なプロジェクトであるため、関係者は多岐にわたり、関係者間の調整だけで神経をすり減らしているような状況でした。当社としては、そもそも何のためのプロジェクトか、そのゴールは何か、を示しながら、プロジェクトリーダーと関係者、経営陣との調整においてポイントとなることをアドバイスしました。
プロジェクトは何とか軌道に乗り、最後にはクライアントのある幹部から「マネジメントソリューションズさんがいなかったら、精神的にまいっていました」というお言葉をいただきました。
つまり、当社が入るとクライアントは、厳選された戦略を実行するための施策を優先順位をつけながら円滑に進めることができます。また、時として、プロジェクトを進めるときの「壁」となる関係者間の調整もスムーズに行うことが可能になります。
創業のような楽しさがあり、力量がない上司はいない環境
――御社でMCという仕事に挑戦する面白みと意義を教えてください。
和田：現段階では少数精鋭でやっているので、創業のような楽しさがあります。大手のファームに行くと、関わるプロジェクトやマネージャーによって、コンサルタント人生が決まってしまうということが往々にしてあると思います。私はアクセンチュア時代に、力量があるパートナーの下についていたので、多くのことを学べましたが、そうではない人のもとで働くと、学びはとても少ないです。
当社の場合、新しいビジネスを作っている段階にあり、少数精鋭ですので、力量がない上司のもとで働かなければならない「配属リスク」はまずありません。学びの機会がたくさんあるため、本気で自分の能力を高めて、世の中を変えたいと思っている方に対しては、魅力的な場になるのではないかと思います。
この仕事で得られるスキルは、日本だけでなく世界中どこでも通用します。私自身、事業会社でも通用したのは、このMC業務で培った視点とスキルがあったからと感じています。事業会社では「使えない」と言われがちなコンサルタントとは違います。
――御社に参画を目指す方に求める要素は何でしょうか。
和田：当社全体として絶対に外せないのは、インテグリティーを備えていることです。インテグリティーとは、「高潔さ」や「真摯さ」という意味です。クライアントが担う「HOW」に関わる業務である以上、小細工をしたり、ごまかしたりすることは許されないからです。ですので、インテグリティ－は当社のコアバリューであり、採用時にも重視しています。
――今後の目標についてお聞かせください。
和田：当社のブランディング向上です。PMの部分だけですと、どうしても人を派遣するだけの仕事に思われがちです。そうではなく、MC事業が加味されることで「マネジメントを変えられる」ことを社会に向けて発信していきたいです。
また、MC事業部としての成功例を増やすことで、「型」を作っていきたいです。そうすれば、PM事業部としてできることも増えてくるでしょうし、付加価値向上にもつながるからです。
個人的には、出世や報酬の増加はもう必要ありません。MCという仕事に就いているのは、人生において貴重な時間を使うだけのやりがいがある仕事だと考えているからです。若い方々に対して、私は、自分が持っている能力やスキルを抱え込んで隠したりするつもりはありません。一緒に働いてくれる人には、惜しむことなく公開します。意欲のある方の参画をお待ちしています。
