マーケティング×人事のコラボレーション。領域横断プロジェクトが生まれるPwCコンサルティングのしなやかな組織関係
2022/01/24

sponsored by PwCコンサルティング合同会社

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マーケティングは、セールスの促進や、市場における自社のポジション把握のために重要な機能だ。しかし、企業によってはそのマーケティングを担う部門の価値が、相対的に低く認識されていることもあるという。

今回、そうした企業に対し、PwCコンサルティング合同会社(以下、PwCコンサルティング)でそれぞれマーケティング分野、人事分野のチームを率いる二人のディレクターが支援に乗り出した。お互いの専門知識を組み合わせ、マーケティング部門を大胆に“つくり替え”ている。

PwCコンサルティングでは、部門間の協働によって社会にもたらす価値をどのように創出しているのか。当該プロジェクト事例をもとに、髙木健一氏と丹明善氏の対談からひもとく。

〈Profile〉
写真右/髙木健一(たかぎ・けんいち)
ディレクター。
京都大学理学部卒、香港科技大学(HKUST)経営学修士(MBA)。戦略起点、パーパス起点のマーケティング変革支援に強みを持つ。事業会社でのマーケティング、外資系戦略ファームでのコンサルティングなどを経て現職。現在、新時代のマーケティングコンセプトおよびアプローチとして、幸福度を起点とするマーケティングのインサイトの発信に携わっている。寄稿、講演経験多数。
写真左/丹明善(たん・あきよし)
ディレクター。
早稲田大学政治経済学部卒、組織と人のエキスパートとしてコンサルティング、およびHR(Human Resource)ビジネスパートナーとして組織パフォーマンスの最大化に寄与。直近14年間は、HRビジネスパートナーとして事業成長を実現するためのパートナリングを推進。M&A後の実務プロセス変更、経営陣のリーダーシップ開発と社員のエンゲージメント向上などの各種施策の立案、グローバル組織におけるタレント戦略構築などに取り組む。



マーケティング部門を支援するため、マーケティング領域と人事領域のコンサルタントがタッグ

――お二人の業務や、所属チームについて教えてください。

髙木:私が所属しているのは、顧客領域のコンサルティングを行う「カスタマートランスフォーメーション」。このチームは、マーケティング、セールス、サービス、アナリティクス、テクノロジーの5つに領域が分かれていますが、私はマーケティング領域をリードしている立場です。

マーケティング領域が扱う案件は、戦略立案やパーパス策定といった経営の上流にフォーカスするものが多く、例えば、グローバルマーケティング戦略の立案や、「サステナビリティ」や「ウェルビーイング」といったワードを切り口としたコーポレートブランディングや新規事業開発などを担っています。

:私は「ピープルトランスフォーメーション」に所属しています。

人事制度や社員変革といった、いわゆる「人事部」をクライアントとするマネジメントコンサルティングに加え、新しい人事システムの導入や組織管理など、グローバル化やマーケットの変化を踏まえた全社支援も行うのが大きな特徴です。

「人」に関わる問題で悩むのは、人事部とは限りません。営業部門でもマーケティング部門でも、どこでも課題は発生します。全ての従業員に対して、均質的な仕組みを導入する人事部の施策だけではカバーしきれない課題に対してソリューションを提供することも、私たちの役割の一つですね。

description 丹氏

――お二人が中心となり、PwCコンサルティングのマーケティング領域と人事領域が協働して取り組んだプロジェクトがあると聞いています。そうしたコラボレーションが生まれたきっかけを教えていただけますか。

髙木:マーケティング力を高めるため、CMO(Chief Marketing Officer)を外から迎えたり、チーム構成を変更したりするなどして、組織再編に取り組む企業は多くあります。しかし、伝統的な体制そのものが変わらないと、意思決定に時間がかかり、なかなかうまく動き出せないものです。私たちが協働で支援するきっかけとなったのは、まさにマーケティング部門の再設計で進め方に課題を抱えているクライアントからのご依頼でした。

課題が発生している領域がマーケティングであったこと、そして「組織をうまく機能させる」という点では人事コンサルの知見が必要だったことから、私と丹がタッグを組んでクライアントへ提案することになりました。

“マーケティングのプロ”を再定義。組織の価値を上げるために重要なことは、一人一人の自信と自覚

――具体的にはどのようなことを提案したのでしょうか。

髙木:マーケティングのプロを定義した上で、組織を再設計し、社内においてその組織の価値を向上させることを提案しました。

なぜこのような提案をしたかというと、マーケティング部門に属する人でも、「その領域のプロフェッショナル」と言える自覚も、自信も持ちにくい状況があると考えたからです。背景には、日本では新卒一括採用制度や、配属先のローテーションによるジェネラリスト育成を目指す方針が一般的であることがあると考えます。

:海外では主流であるジョブ型人事(*1)も、日本ではまだそこまで浸透していません。クライアントの中には「たまたまマーケティング部門に配属されたから」という社員の方が多く、マーケティングのプロになるために「自分がどう成長すべきか」という部分で課題を抱えている人もいます。売り上げをつくるという明確なミッションを持つ営業組織と比べると、マーケティング部門のミッションは直感的には分かりにくい部分もあると言えるでしょう。 *1 業務内容や必要なスキルなどをあらかじめ設定し、ポジションごとに採用を行うこと。

――「マーケティングのプロとはどうあるべきか」を明示することで、進むべき方向や役割が見えやすくなるのですね。

:その通りです。マーケティング部門にも、「ブランディング視点でクライアントに価値提供ができる」「テクノロジーを活用して効率化を図る」といったように、プロフェッショナルとしての役割があります。全員がその自覚を持ち仕事をすることで、シナジーが生まれ、組織としても高い価値を生めるようになります。

組織を大胆につくり替え。真に影響力のある人を見定め、変革を伝播させていく

――“マーケティングのプロ”を定義した後は、どのように変革を進めたのですか。

髙木:そうした定義に合致するメンバーを集め、もともとあったマーケティング部門を「つくり替える」ことを目指していきました。

:一般的に、組織のメンバーの16~20%がマインドチェンジをすると、あとはその人たちがどんどん変化を起こしてくれると言われています。何万人という社員を抱えるクライアントであれば、その16%という数字もなかなか楽なものではないですが、まずはそこからスタートです。

髙木:各社員が自分ごととして、思考や行動を変容させるにはステップがあります。まずは、変化を機会として捉えるリーダーや、その変化を伝える人の存在が必要となります。そこで、組織の中で影響力のある存在をどう見つけ出すかもよく議論しましたね。

例えば、単純に役職のある人や、リーダーポジションにいる人を選んでもうまくいかないことはよくあります。そうした人より、雑談ベースのコミュニケーションや懇親会でのネットワークを通して影響を与えている人の方が、“変革”という観点では強力な推進力を持つこともあります。

それは、私たち社外にいる者からは見えない部分でもありますので、トライ&エラーを重ねながら人選を進めることが肝となります。

――現時点での成果や手応え、今後の方向性などはどのように感じていますか。

髙木:目標を細分化し、ステップを踏んだことで、少しずつ前進しているのを感じます。さらに、クライアントが「変革」という姿勢を社外に積極的に発信し続けていたことも大きいと思います。

:私たちが支援する企業は業界のトップ企業が多く、だからこそ既に自社ブランドが確立しています。そうした企業は「あえてPRしなくても」と考えがちです。しかし、既に構築したブランドのみに頼っていては、グローバル規模で知名度を向上することは難しくなります。

髙木:また、社名は知っていても、その会社の事業やサービスが分からないと、顧客から"選ばれる会社"として生き残っていくことは難しいでしょう。競争力をキープし続けるためには、「何をやっている会社なのか」が顧客に知られ、顧客に一番に思い浮かべてもらえる企業である必要があるため、そのための支援をし続けたいです。

description 髙木氏

さまざまな専門性に触れて、視座を高める。多様性を武器に価値提供できるコンサルタントに

――PwCコンサルティングのこのような部門を越えた、領域横断的なプロジェクトは数としては多いのでしょうか。

髙木:よくあると思います。丹のいるピープルトランスフォーメーションとは、今回のような人事戦略の案件だけではなく、マーケティング人材を育てるために知見を借りることもあります。

:クライアントのニーズに合わせてソリューションを提供するときに、必要であれば他領域の力をどんどん集めていますよね。自分たちの力でできなければ、他の部署や関連会社と協働する柔軟性は、PwCコンサルティングの魅力の一つかもしれませんね。

髙木:個々を見ても、PwCコンサルティングにはエッジの効いた社員がそろっています。ですから、チームのメンバーにもどんどん得意分野を発信し、セルフブランディングに取り組んでもらっています。

加えて、そうした自分の専門分野だけでなく、他の領域のトレンドも教養として身に付けている人が多くいます。異分野の面白い部分を、積極的に自分たちの仕事に取り入れていくDNAが醸成されているようにも感じますね。

――次のキャリアを模索している人に、PwCコンサルティングの魅力をどのように伝えますか。

髙木:PwCコンサルティングの一番の魅力は、今回のようなコラボレーションを生み出すカルチャーだと思います。

さらに、社内外の専門家と自身の関心とを絡めて深掘りすることで、自分の専門性の幅を広げ、新たな領域の第一人者となれるような機会もそろっています。

:私は「社会における信頼を構築し、重要な課題を解決する」というPwCのパーパスそのものに魅力を感じています。

“重要な課題”とは、例えば「実家が介護問題を抱えているから、社会がもっとこうなればいいのに」という、個人の課題感や興味関心の気付きから生まれるものだと思います。PwCコンサルティングには、そうしたPwC共通のパーパスの下、一丸となって課題解決に努め、社会に貢献していける環境があります。

さらにコンサル経験のある人だけでなく、事業会社出身や研究開発出身の人など、社員のバックグラウンドが多様で、それを包括するカルチャーがある点も強みですね。

髙木:それはとても魅力的なところですよね。さまざまな視座や専門性に触れて学び続けていけるし、この多様性を武器にしてあらゆるマーケットに同化できる。オーソドックスなコンサルタントだけでなく、これからの“ニュータイプ”なコンサルタントを目指せる場所だと思います。

description 髙木氏(写真左)と丹氏

コラム作成者
Liiga編集部
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