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2005年に経営支援会社として立ち上がった株式会社リヴァンプ。顧客に深く入り込み、幅広い領域から経営支援を手掛ける同社には、数多くの経営人材を生み出すファームという側面もある。今回は、そんなリヴァンプで経営支援チームの最前線に立つ中山陽太氏と野田旬太郎氏に話を伺い、経営を改革するために奔走する日々について語ってもらった。大手コンサルティングファームの肩書を脱ぎ捨てて同社にジョインした彼らの言葉から見えてきた、経営に関わる者としての矜持とは。

コンサルティングファームと事業会社。両方の魅力を持つ会社

――中山さんと野田さんは、どちらも別のコンサルファームからリヴァンプに参画されています。どのような思いがあったのでしょうか。

中山：私はリヴァンプが3社目で、新卒で入社したのは大手のECプラットフォームを持つ事業会社です。当時の担当業務は大きく2つありまして、まずは出店いただいている企業向けのコンサルティング。販売促進や新商品の開発といった提案業務に従事していました。そしてもう一つが自社ECサイトの広告枠を売るための法人営業です。

3年ほど働いて一定の成長や楽しさも感じていたのですが、課題を特定し顧客にとって必要な提案をするコンサル業務と、打ち手先行で自社の売上を目的とした法人営業の間でジレンマに陥ってしまいました。自社のプロダクトに固執することのないピュアなコンサルに携わりたいと思ったことが、一度目の転職理由です。

大手のコンサルティングファームに転職し、システム開発のPMOや地方創生、M&Aと多岐にわたるテーマに携りながら、ロジカルシンキングをはじめ、コンサルの「いろは」を学ばせていただきました。ただ、これはもう私のわがままなのですが、今度は事業会社ではないことへの物足りなさを感じるようになったんです。

最終的な意思決定には関われなかったり、計画から実行のラストワンマイルまで伴走できなかったり。コンサルティング経験者の方は皆さんおっしゃると思いますが、手触り感が薄いわけです。コンサルと事業会社の両方の良さを兼ね備えた会社はないかと探し求めて、2020年にようやくリヴァンプにたどり着きました。

――幅広く、そして深く顧客の経営にコミットするリヴァンプの特徴が中山さんの希望とマッチしていたのですね。野田さんはいかがでしょう？

野田：私は新卒で総合コンサルティング会社に入社しました。働いていたのは2年ほどと短いのですが、金融部門に配属されて、大手損害保険会社の大規模システム刷新案件を担当させていただきました。自社にとっても非常に大規模かつチャレンジングな案件で、私自身もやりがいを感じていました。プロジェクトが成功した結果として、そのクライアントは社内でも最重要顧客の一つとして位置付けられるようになりました。

――わずかな期間でそこまで実績を上げていたのに、なぜ転職を決意されたのですか？

野田：正確にいうと、転職の前に起業して自社事業にトライしています。学生時代にも一度起業しているのですが、昔から自分でサービスを立ち上げることに興味があったんです。趣味で作ったサービスが評価されて、人から感謝された経験が本当にうれしくて、本腰を入れて自前のサービスを立ち上げようと決意しました。

出身が長崎なので、地元の観光予約サイトを作っていたのですが、収益化するのは想像以上に難しかったですね。起業してから1年ほどは自社事業の立ち上げに100％の時間を投下して、計画よりも多くの売上を上げた月もありましたが、なかなか利益が出ずに貯金が底をつき始めました。

それからキャッシュフローを改善するために、自社サービスを試行錯誤しながらもフリーランスのコンサルタントとして案件を受託する日々が半年ほど続いたでしょうか。しかし新型コロナウイルスの影響もあり、観光業のビジネスがさらに厳しくなり、そのタイミングで改めて自分のキャリアを見つめ直しました。

その当時はコンサルも事業運営も中途半端な状態になってしまったなと思っていたのですが、エージェントの方からリヴァンプなら両方の経験を生かせると聞きました。ここでなら、さらに自分を成長させながら経営人材を目指せると思い、参画することを決めました。ベンチャー企業の経営企画や事業会社のビジネス開発も検討したのですが、リヴァンプが一番しっくりきましたね。

――実際にリヴァンプに入社されてみていかがですか？

野田：前職との一番大きな違いは、会社経営全体に関われることです。大手のコンサルファームでは、例えば大規模なシステム刷新の特定のスコープに深く関わることで、その領域の専門知識を培うことができます。一方で、会社経営や事業開発とは隔たりがありました。当人の希望次第ではあると思いますが、私のように経営をリードするポジションを目指す人にとっては、リヴァンプの関与できる領域の幅広さはとても魅力的ですね。

クライアントと一緒にリングの中で戦う感覚

――ここからもう少しリヴァンプの実態に迫りたいと思います。取締役の千田勇一さんは、過去のインタビューで「経営者になるために必要なことを全て体験できる」と話されていました。お二人はリヴァンプでどのような経験を得ているのでしょうか。

野田：どの案件でも、変革のスピードは非常に早いですね。企画したことが1カ月後には形になっていたり、午前中の経営会議で決まったことがその日の午後から動き始めたり。会社という生き物が変化していく状況を肌で感じています。

また、リヴァンプの経営支援は、一般的なコンサルティングファームがうたう「実行支援」や「end to end」とはまったく意味合いが異なると思います。コンサルの基本は、スコープを決めてその領域に対して価値を出すことだと思うのですが、リヴァンプは企業を芯から元気にするというミッションのためなら「できることは全てやる」というスタンスです。顧客の企業価値向上にコミットして、領域を区切らず、ケイパビリティの許す限り支援する。良くも悪くもスコープを決めないんです。

起業した経験も踏まえてお話しすると、人脈もキャッシュも少ない状況だと選択できる行動がどうしても狭まってしまいます。私の場合、ウェブサイトを作るにも独りで四苦八苦していました。個人で作る面白さはあるものの、思い描いた戦略を迅速に実行していく余力はない。社長という立場ではありましたが、これでは「経営課題に対して最適な打ち手を継続的に実行していく」会社経営のスキルを限定的にしか身に付けることができません。その点リヴァンプでは、企業経営の当事者として関わりつつ、幅広い領域で実践経験を積むことが可能です。

――野田さんは、リヴァンプの経験をベースに再び起業することも視野に入れているのでしょうか？

野田：その選択肢もゼロではありません。ただ、今のところはリヴァンプで事業責任者や経営レイヤーに携わることを目指していますね。根底には経営人材になりたいという思いがありますが、この目標はリヴァンプに所属しながら叶えることができるからです。経営者が会社の状況や成果をどのように捉えて、どういった軸で判断するのかを目の当たりにすることができますし、高度な水準でロジカルな意思決定の仕組みも学ばせてもらっています。

――自社事業や投資先企業の経営に携わったり、クライアントワークであったとしても深く切り込んだりするリヴァンプならではの経験ですね。中山さんはいかがでしょうか？

中山：私は2020年に入社してから1年半、PEファンドの投資先であるBtoCサービス業のバリューアップ案件でCMO補佐的な役割を担当しています。新規顧客の獲得に始まり、リピートにつなげてロイヤルカスタマー化していくために必要な施策の計画、実行、効果検証から改善案まで、マーケティング関連全般の支援を担っています。

リヴァンプとしての直接的な顧客はファンドですが、日々やり取りしているのは、ファンドから派遣されたプロ経営者の方です。その方は、ファンドからの信頼が非常に厚く、戦略コンサルティングファームを経てMBAを取得し、その後さまざまな企業の改革を手掛けてきました。

そうしたプロ経営者と議論しながら、そこで出てきたアイデアや彼らが思い描いている構想を形にするために試行錯誤する日々は、非常にチャレンジングです。また、計画段階の準備も大変ですが、現場の皆さんを巻き込みながら実行支援し、結果を検証して改善策を導き出すことにも、とてもやりがいを感じますね。

――幅広い領域において、高度なレベルのアウトプットを求められているのですね。

中山：前職と比較しても、要求水準は極めて高いと思います。それがリヴァンプという場で、日々「企業を芯から元気にする」という命題に取り組むことの醍醐味（だいごみ）かもしれません。改めて、取締役の千田が「我々はコンサルじゃない、経営支援業だ」とよく言うのですが、求められている役割が単なるアドバイザーではないわけです。施策に落として実行支援をして結果を残すところまでコミットする。これは、リングの中に入って戦うのか、外から声援を送っているのかというぐらい感覚が違います。

求めるのは、論理も情熱も、自分の全てを懸けて企業を変えていける人

――スコープを定めず幅広い領域で高度な水準の結果を出す。誰にでもできる仕事ではないと思いますが、貴社ではどのような人材を必要としているのでしょうか。

中山：輝かしい肩書や経歴以上に、「本質的に何が必要か」を考えて追求したい人にはとても向いている環境だと思います。

婉曲的なエピソードではありますが、私が現在の案件でコミュニケーションを取っている方は、非常に華やかな肩書をお持ちです。戦略コンサルを経て、若くしてMBAを取得されてからは、プロ経営者としてキャリアを積まれていらっしゃいます。

そんな会長と先日も会議を行っていたのですが、「宣伝用ののぼりを店頭にどのように置くか」が議題にあがりました。会長は、お店の現状を踏まえて意思決定しようとしたのですが、現場メンバー間で「今店頭がどうなっているか」の認識が合っていませんでした。その事実が分かるや否や、会長はリモート会議を退席して自らの足で現場を見に行かれたんです。

あれだけの経歴を持っていれば、その実績の上にあぐらをかくこともできるでしょう。しかし彼は絶対にそんなことはしない。企業価値を高めるために必要なことは全てやるという、リヴァンプと同じスタンスを持った方です。これこそが本質的に必要なものを追求する姿勢だと思いますし、この話に共感していただけるのであれば、リヴァンプとマッチするのではないでしょうか。

野田：スコープを定めずに支援しているので、何かしら課題が見つかれば率先して取り組むことが求められます。中山の話にもあったように、経営者とディスカッションしながらやるべきことを決めて、実行、評価して、最終的にはエグジットまで見届けることもある。だからこそ、知識やスキルだけではない、自分自身の中にあるもの全てを懸けて向き合っているような感覚になるんです。そうやって、全力の自分を出して会社に変革を起こしたい人にこそ、リヴァンプは向いていると思います。

中山：それは私もとても共感します。本来であればどのコンサルファームにも必要なことだと思いますが、論理も情熱もどちらも使わなければいけない感覚がありますね。事業の交通整理をするだけなら論理的な思考を使えば良いのかもしれませんが、現場の人しかり、エンドユーザーしかり、その事業に関わる全ての人が見えていなければ結果にはつながりません。

論理と並行しながら、人の行動や気持ちに思いを馳せる情熱を持っていなければ、総合的に良い打ち手は出てきません。そういう意味では、本当に全身全霊を使って仕事をしているという感覚です。

野田：大手コンサルファームで働いていたときの規模感と、起業したときのダイナミズムや泥臭さが融合したような独自性がありますよね。

時には現場を知るためにチラシ配りにまで参加する人もいますし、実際に働いている人たちとランチしてコミュニケーションを重ねながら信頼を獲得している人もいます。それと同時に、経営者向けの高度なレポーティングをしているわけです。全力を尽くしている感覚は、過去のどの仕事よりも得られていると思います。

――“経営者”という目標を持った方には、リヴァンプでの経験は確実に生きてくると。

野田：先ほどもお話しした通り、大手のコンサルファームでの仕事に従事し続ければ、ある領域の専門家になることはできます。専門性という視点で見れば、リヴァンプは見劣りするかもしれません。

ですが、経営者の道を目指すのであれば間違いなくリヴァンプを選ぶべきですね。プロ経営者との議論を通じて経営判断のノウハウを学び、幅広い領域で高レベルな支援を行う。こういった経験と、自社事業や子会社を持つリヴァンプの環境は、他で得られるものではありません。