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アルファドライブは、企業変⾰を推進するコンサルティング・ソリューションカンパニーであり、自社でSaaSプロダクトを持つ事業会社でもある。その両面は密接に結び付いており、根底に共通する思いは『たくさんのイノベーションが企業の「中から」生み出される日本をつくる』ことだ。その思想もアプローチ手法も、一般的なコンサルティングファームにはまずないものだと言っていいだろう。
具体的なサービス内容やここで働く醍醐味（だいごみ）について、マネージング・ディレクターの加藤隼氏と、ゼネラルマネジャーの鳥海裕乃氏の二人に伺った。
※内容や肩書は2022年6月の記事公開当時のものです。
全てのビジネスパーソンの心に火を付ける手法と機会を提供する
――お二人のこれまでのキャリアと、アルファドライブへの参画理由を教えてください。
加藤：私はアルファドライブが3社目です。前の2社はいわゆる事業会社だったのですが、どちらにおいてもジョイントベンチャー（JV）の設立やそこで事業をゼロから立ち上げる経験をさせてもらいました。これが非常にエキサイティングだったんですね。
1社目のソフトバンクでは担当顧客とともにJVを設立し、その事業が拡大すればするほど自社商材も売れるスキームを組み込みました。DeNAに転職後は、小学館さんとのJVでメディア事業を新しく立ち上げて、マネタイズやマーケティングなど、ビジネスサイドの戦略策定と実行をリードする役割を。新事業がひと段落したタイミングで、ビジネスの上流工程に関わりながら総合力を高めたいと思い、主に外資系のコンサルティングファームへの転職を検討していました。
しかしちょうどそのころ、当社の執行役員である古川がアルファドライブに参画するというSNSのポストを見つけまして。古川とは個人的なつながりもあり、人間的にもキャリア的にも尊敬の対象であったので、あの人が次に選んだのはどんな企業なんだと興味を持ったわけです。そこで当社のHPを見たら、胸がときめいてしまったんですよ（笑）。
――アルファドライブのどんなところに胸がときめいたのですか？
加藤：掲げているビジョンも、事業領域も、人も、全てです。当時は「全てのビジネスパーソンの心に火を付ける手法と機会を提供する」というようなビジョンで、これは本当に意義深いなと。さらにいうと、そのアプローチ方法が新規事業をベースにしているので、コンサルタントとして事業開発をリードする経験とプレッシャーは、自分自身を急激に成長させてくれるだろうという期待もありました。ビジョン、取り組むチャレンジの意義深さ、得たいスキル、全てがぴたりと合致したようなイメージです。
参画してから3年が経ちますが、当時の想像を完全に上回る経験とやりがいを得られています。参画当時も2社のJVを経験して、ある程度足腰は鍛えられているという自負を持って入社したのですが、今と比較するとまるでダメだったなと感じますね。
――ありがとうございます。鳥海さんのキャリアもお聞かせください。
鳥海：私は新卒からずっと広告領域で働いていました。お客さんそれぞれに創業の精神やサービスの特徴、理念やカルチャーがある中で、それらをどう読み解いて魅力的に伝えるかを考える仕事は本当に面白かったですね。
広告業界は天職だとも思っていたのですが、転機になったのは顧客のコーポレートアイデンティティー（CI）策定に携わるようになったことです。ミッションやビジョンなど、その企業が今後進むべき道を規定するCIの案件は非常に責任が重い。それに、表面的には美しい言葉やビジュアルを作ることができたとしても、それが浸透するかどうか、言葉が魂を持つかどうかはまったくの別問題です。
そう気づいたのは、制作チームも顧客のプロジェクトメンバーも関係者全員がとてもいいものができたと思っていたのに、先方社内にリリースしたら多くの社員さんに受け入れてもらえなかったときです。この方針にはついていけないと、退職してしまう方もいらっしゃいました。
外からクリエイティブを設計することはできても、ブランドを体現していくのは社員の方やステークホルダーの方々なんだと強く実感して、そこに深く関わるための新たなフィールドを探し始めました。
――そこからアルファドライブにたどり着いたのはどういった経緯だったのでしょうか？
鳥海：たまたま前職の同期が当社のグループ会社にいまして、NewsPicksの新事業でインターナルブランディングのビジネスが立ち上がったからそこに参画してみないかと誘ってもらったんです。最初はSaaSカンパニーだし自社プロダクトを軸としているし、畑違いの自分にやれるだろうかと不安もあったのですが、何度か面談する中で理解が深まっていきました。
印象的だったのは、NewsPicksという強いプロダクトはあるけれど、それにこだわっているわけではないということ。手段オリエンテッドではなく課題オリエンテッドで進めているんだと実感できましたし、後から聞いたら私が評価されたのも同じポイントだったようです。
あとは、加藤と同じですが当社のミッションに共感したことが最大の理由ですね。あらゆる企業からイノベーションが生まれるような、そういう世界をつくり出すことに貢献したいと思い、入社することを決めました。
新規事業の創出は、ベースとなる風土づくりと人材育成があってこそ
――お二人はそれぞれ別の部署に所属されているそうですが、まずは加藤さんのイノベーション事業部についてお聞かせください。
加藤：名前の通り、クライアントの新規事業創出を支援するチームです。提供しているソリューションは非常に多岐にわたりまして、例えば、事業創出の基盤となるマネジメントシステムの設計、実際に新規事業を立ち上げていくプロセスに伴走するメンタリング支援、事業開発に必要な知見をインプットする研修など。
支援に関わるコンサルタントは、大企業の中で自らが事業開発に取り組んだことがあるメンバーのみで構成しています。自分たち自身が成功も失敗もしてきた経験を生かしながら、一般的なセオリーにとらわれない、解像度の高い支援ができていることが特徴だと思います。その個々のメンバーの強みと、これまでのたくさんの支援で蓄積されてきたナレッジを掛け合わせて、0→1を生み出すフェーズ、そこからさらに事業をグロース／アクセラレーションしていくフェーズ、ともに広範なご支援をしています。
――大企業で新規事業が生まれるようになるコツやポイントのようなものはあるのでしょうか？
加藤：ケースによってソリューションが異なるというのが大前提ですが、新規事業は「多産多死」ですので、まずはボトムアップで多数のアイデアが出やすくなるように社内の空気感から変えにいくことが多いですね。経営層も含めて失敗を許容する文化や、手を挙げてチャレンジすることがカッコいいという雰囲気。ここが担保されていないと、最初の入り口として重要な母数が出てこないので、そのための土台となる基盤設計からサポートしています。
それと、特に影響力の大きな基幹事業のある大企業のビジネスパーソンは、入念な前例調査や根回しに代表されるように「ミスを極力減らす」という仕事の進め方が身に付いている場合が多いです。つまり、社内に閉じてしまっていて、社外にいる生の顧客やユーザーに徹底的に向き合う姿勢が足りていない。ここに対して、「顧客と徹底的に向き合って、否定されながら、失敗をしながらも前に進む」というスタンスを正しくインストールできれば、「事業開発家」として人が急激に覚醒するようなケースもありますね。
――貴社が直接的に新規事業を生み出すのではなく、顧客企業を「中から」変えようとしているのはなぜでしょうか？
加藤：いい質問ですね。まさに冒頭でお伝えした当社のビジョンにつながるのですが、「新規事業を生み出すこと」はあくまで手段であり、もっと大きな目的は、日本という国やそこで働く人たちを、より生き生きした状態にすることだと考えています。だからこそ私たちは、企業の中で働く素晴らしい人たちの可能性を心から信じて、徹底的に寄り添って、人や文化自体を変えていく、というプロセスをとても重要視しています。
――とてもよく分かりました。鳥海さんのコーポレートトランスフォーメーション事業部はどんなサービスを提供しているのですか？
鳥海：人と組織に関わる課題は全て解決していくスタンスです。組織活性化や、事業開発人材・DX人材の育成、パーパスドリブンな組織への変革…、非常に幅広い領域をご支援しています。ただ、私の事業部はアルファドライブの中での新規事業でもあり、日々試行錯誤しているというのが正直なところです。経験も仲間も、まだまだ足りません。
でも、やってみて実感しているのですが、事業開発は本当に楽しいですね。もちろんクライアントの組織をイノベーティブに変えていくサポートもやりがいは大きいですが、自社の事業開発はまた違う面白みがあります。自分が事業のオーナーになり仮説を立てて検証し、新たな方向性が見えてきたら事業戦略やプロダクトの開発基準を調整する。責任も自由度も大きい環境で、トライ＆エラーを繰り返しています。
――他の組織コンサル会社との違いはどんなところでしょうか？
鳥海：アプローチ手法でいうと、ハンズオンで伴走するコンサルタントもいるし、NewsPicksという自社プロダクトも持っているということ。先ほど「当社は手段オリエンテッドではない」とお伝えしましたが、NewsPicksは人と組織を活性化させることに特化したプロダクトなので、うまく活用すれば大きな力になります。
プラットフォーム上で変革に向けた起案をしたり、社内の有志メンバーが集まってコミュニティを作ることもできる。これは、最大の差別化ポイントである「お客さま自身が変革を自走できるようになること」という私たちの目的意識にもつながります。
一般的なコンサルティングのやり方では、コンサルタントがいなくなれば同じプロジェクトはできなくなりますよね。ある意味ではお客さまがファームに依存してしまうモデルです。しかし当社はそうではなく、プラットフォームを活用しながら顧客自身が変革や新規事業を生み出していける体制づくりを支援しています。
全ての人と、組織の可能性を信じている
――具体的なプロジェクト事例を教えていただくことはできますか？
鳥海：直近のプロジェクトでは、ある大手企業さまの組織変革をご支援しました。大企業であるがゆえのイノベーションのジレンマが課題で、原因分析のための社内サーベイ結果からは、イノベーションを生み出す仕組みがないことがネックであることがわかったそうです。その分析を踏まえて、仕組みを新たに設計したのですが、そこに意欲的に参加する社員がなかなか出てこず、目立った成果につながらない。次にどのような打ち手を講じれば良いのか、担当の方も悩まれていた中で、アルファドライブにご相談いただきました。
もちろん、仕組みを作ったこと自体はとても正しいんです。しかし一方で、仕組みやツールだけでは人や組織は変わらない。私たちの支援では、単に座組みや制度を作るだけではなく、そこに関わる人や組織風土をいかに変えていくかにフォーカスします。
本プロジェクトでは、改めて課題と解決策を掘り下げ、2カ月ほどかけて要件定義をしたのち、イノベーションに少しでも関心のある方を挙手制で集めた社内イノベーター人材コミュニティを作り、半年ほどかけてPoC（実証実験）を実施しました。その中で、イノベーション創出に必要なスキルとマインドを実装するイノベーター人材育成プログラムと、保守的な組織カルチャーを変えるための組織風土改善プログラムを掛け合わせたソリューションを設計。PoC完了時には、数十名のイノベーター人材がアイデアを起案してくれるまでに至りました。
――わずか半年でそれはかなり大きな変化ですね。
鳥海：特に大企業にとって、組織変革はものすごい難題です。今までの成功体験や培ってきた風土が固まっていて、多様なボトルネックがある。しかし、変革は決して不可能ではないと私たちは信じています。いきなり新規事業を生み出すことは無理でも、小さな一歩を積み重ねれば、必ず人と組織の可能性を引き出すことができるはずです。
――おっしゃる通りですね。この仕事のやりがいはどんなところだと思いますか？
加藤：事業観点の魅力でいうと、これほどまでに新規事業にどっぷり浸れる会社は他にないと考えています。イノベーション事業部ではこの5年間で、大企業を中心に約80社を支援し、数千単位の事業アイデアに対して、審査／伴走という形で関わってきました。加えて、ゼロからイチを生み出すノウハウは業界を問わないので、幅広い領域で新規事業開発に取り組むことができる。事業開発が好きな人であれば、本当にたまらない環境だと思います。
事業フェーズという観点では、私自身この3年間で、めまぐるしく景色が変わっていると感じています。参画当初は社員数人から始まり、今では全社で100名を超える組織になりました。事業の急激な拡大に伴って、戦略も変われば組織も変わる、というプロセスを、ものすごく短いサイクルで繰り返しているイメージです。
とはいえ、まだやりたいことのほんの一部しか実現できていないので、今後はさらに拡大スピードが速まっていくでしょう。この急拡大を主役として担えるのは、今しかないかもしれません。
――そうしたフェーズにおいて求めるのはどんな人材でしょうか。
加藤：ジェットコースターのように揺れ動く環境をどう感じるかは人それぞれなので、カオスな状況を楽しめる方がいいですね。あとは、思考の独立性を持っていること。新規事業開発には絶対的な正解がありません。その中で、自分で徹底的に考えて、自分なりの答えを定義して、コンサルタントとしてクライアントを成功に導かなければいけないわけです。
もちろんアルファドライブとして蓄積してきたノウハウ／ナレッジはありますが、それだけに頼るのではなく、常にアップデートする意識を持っていなければそもそも仕事になりません。一般論を疑い、自分の頭で考えられる人に来てほしいと思っています。
鳥海：たしかに。自分自身で新しい価値やソリューションを作っていきたいという意志が何よりも重要だと私も思います。アルファドライブには、「これを提案してみたい」「前例はないけどやってみたい」という声に対してNOという人は一人もいません。
ベースとなっているのは、あらゆる仮説には価値があるという考え方。そして、仮説の検証を全力で奨励するカルチャーがここにはあります。自分で価値を作ってみたい、トライしてみたいという人には、アルファドライブはうってつけの会社です。
