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未知の価値を生む「ティール組織」 ”外コン・外銀”ではなく、時代の最先端を生きる選択肢

date_range 2019-03-08

今知っておきたい「ティール」の存在

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複雑な階層の中で個人が競い合って成果を上げ、短期間で組織として成長する――。そんな企業が良しとされる世界観は変わりつつあるのかもしれない。“時代の最先端”においては。

次世代の組織の在り方を示した著書『ティール組織』が、世界でベストセラーになっている。上司らの細かな指示なしに目的実現に向けて各メンバーが自律的に取り組める、生命体のような組織。

ティールの考え方に共感する各企業は、実際にどのような取り組みをしているのか。そこでは新卒社員はどのように扱われ、成長するのか。複数の企業や組織、研究者らに取材した。

「ティール組織」とは

次の3つの特徴のいずれか、あるいはすべてを備える組織。

・自主経営(階層やコンセンサスに頼ることなく、同僚との関係性の中で動くシステム)

・全体性(誰もが本来の自分で職場に来ることができ、同僚・組織・社会との一体感を持てるような風土や慣行がある)

・存在目的(組織全体が何のために存在し、将来どの方向に向かうのかを常に追求し続ける姿勢を持つ)

元マッキンゼー・アンド・カンパニーのフレデリック・ラルー氏が、著書『ティール組織』(2018、英治出版)で提唱した。ティール組織の運営方法として定まったものはなく、各組織で異なる形がとられている。

※「ホラクラシー」との違い
ティール組織について語られる中でよく出てくる言葉に「ホラクラシー」がある。ホラクラシーとは、ティール組織を目指す組織が一部活用している手法の一つで、再現性が高いといわれている。アメリカのホラクラシー・ワン社が提唱した概念で、具体的には、”ホラクラシー憲法”の活用や”ガバナンス・ミーティング”といったユニークな仕組みの導入により、組織内の透明性を高め、上下関係を撤廃して個々の主体的な動きを促す。

「解のない世界に解を作る」 必然としてのティール

コンサルティングビジネスを手掛ける東証一部上場企業・シグマクシスは、2008年の創業以来、ティールに近い考え方で組織を運営してきた。

社内の階層は最低限しかない。ヒエラルキーに基づく指揮命令ではなく、プロジェクトごとのチームの中で個々の役割が定まる。メンバーの話し合いでチームごとに独自の就業ルールが決まる。社員が個々に机を持たない完全フリーアドレスで、そもそもオフィスの席数は全社員人数の3分の1にも満たない。

経費精算など書類のやり取りが必要なときだけ出社する社員もいる。それでも、社内のコミュニケーションを活性化するため、デジタルツールを駆使。経営上の重要データもリアルタイムで確認できる状態となっている。「あの数字どうなってる?」と担当の管理職に尋ねずとも把握できる。無駄が徹底的に省かれているのだ。

「一人一人が元々持っている『自分のやりたいこと』をベースに、自分のミッションとゴールを自分で決めます。チームの中でルールとアウトプットの品質基準を決め、やり切る。そして成果を出すのです」と説明するのは、同社の創業メンバーの一人でディレクターの内山そのさん。

内山さんによると、同社では「ティール」や「ホラクラシー」といった言葉は使わず、「自律型組織」と呼んでいる。なぜこうした運営方法をとっているのか。背景にはコンサル業界の変化があるという。

「私がこの業界に入ったころは、『知識の再販』か『グローバルの成功事例の輸入』によってクライアントの大抵の課題を解決できていました。つまり、すでに何かしらの解があり、それを料理して当てはめればうまくいくことが多かったのです」(内山さん)

しかし、インターネットやITの爆発的な普及で急速にデジタル化が進む中、特にここ10年くらいは「解のない依頼」が増えてきたという。内山さんは「すべてハンズオンで一社ごとに特有の解決策を考えなければ、価値の高いアウトプットを生めなくなってきました」と語る。

「こうでもない、ああでもないと言いながら、お客さんと一緒にトライ&エラーを繰り返す。やったほうがいいと思ったことは『やらせてください』とすぐ言える環境。『これをビジネス化したい』とか『A社とB社と組んでこれを立ち上げたい』とか、そんな自由な提案が次々に出てくる土壌でないといけないのです」(内山さん)

内山さんは、「『これはリスクだからやっちゃダメ』とか『お前はこれをやれ』とか言っている人間が“上”にいればいるほど、こうした自由な発想はなくなっていってしまいます」と指摘する。そのため、社内のピラミッド構造はできる限りフラットとし、情報が常に流通するような働き方を可能としたのだ。

description シグマクシスのディレクター・内山さん


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