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黎明期?成長期?得意フェーズをみつけよう。起業家が説く大企業の“使い方”

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リクルートで「じゃらんnet」「ホットペッパーグルメ」など数々の事業創出に携わった後、2016年に独立し、訪日外国人向け(インバウンド)サービスを手掛けるWAmazingを立ち上げた加藤史子氏。「日本中を楽しみ尽くす、Amazingな人生に。」をビジョンに掲げ、JR東日本や東急など有力企業と協力しつつ事業を拡大させている。同氏をはじめ数多くの経営人材を輩出しているリクルートで得たものは何か、そしてそれが経営にどう生かされているのかを聞いた。

〈Profile〉
加藤 史子(かとう・ふみこ)
WAmazing株式会社代表取締役社長CEO
慶応義塾大学環境情報学部(SFC)卒業後、1998年に株式会社リクルートに入社。「じゃらんnet」や「ホットペッパーグルメ」の立ち上げを担当した後、「じゃらんリサーチセンター」に異動し、スノーレジャーの再興を目的とした新事業「雪マジ!19」を創設する。2016年7月にWAmazing株式会社を設立。

学んだのはゼロから収益を生む秘訣。「ギャップ」に目をつけ価値にするリクルート式勝ちパターン

――これまでのキャリアを教えてください。

加藤:1998年にリクルートに入社し、最初は高校生向け進学情報誌を制作する部署に配属されました。就職活動時に広告業界のクリエイティブ職に憧れていたからです。しかし、入社してみると当時の制作部門はコスト削減とアウトソーシングを進める真っ只中にあり、自分たちで自由に企画を考えたりできる場ではなかったんです。想定外でしたね。

そのときに、リクルートでクリエイティブな仕事とは、事業を開発・創出することなんだと気づきました。なので、希望して「じゃらんnet」に異動し、立ち上げに参加しました。じゃらんnetはリクルート初の成果報酬型事業で、ネットの本質をとらえたビジネスだと感じました。とてもやりがいを持って取り組めましたね。

その後「ゼクシィ」のWeb版、「ホットペッパーグルメ」、その他新規事業など、さまざまなビジネスの創出に携わることができました。リクルートで最後に所属した「じゃらんリサーチセンター」では、2011年にスノーアクティビティの活性化を目指し「雪マジ!19」を立ち上げ、それから「Jマジ!」「ゴルマジ!」といった多角展開を主導しました。

2014年くらいから漠然とですが起業を考えはじめ、2016年6月にリクルートを退社。同年7月にWAmazingを創設し、外国人旅行者にスマートフォンを通じサービス提供するインバウンド事業を行っています。

――起業後、どのような面でリクルートでの経験が生きていると感じますか。

加藤:ノウハウや知識など表面的なことは数多くありますが、本質は別のところにあると思っています。最大のポイントはリクルートのコーポレートメッセージである「まだ、ここにない、出会い。」に関連しますが、まだ出会っていない人やモノをどうスムーズにつなげビジネスにするかを学んだことです。

例えば、好みに合うヘアスタイリストを探している人と集客に困っている美容院をつなぐとか、旅行を計画している人と宿泊施設を結ぶといったリクルートのサービスがかつて存在しなかった時代も、世の中は一応回っていました。でも、リクルートはそうした“必須ではない”サービスをゼロから創り、人々に新たな価値を認めてもらうことで大きな収益を生みだしています。そこがリクルートのすごさです。

特に、通常なら出会うチャンスがない「人と人」「人と場所」のように、ギャップが大きければ大きいほどつなぐことの価値が高まるという考え方からは、大いに影響を受けました。今のWAmazingの事業にとても役立っています。

採用・育成へのこだわりは「半端ない」。結果を出せる人が育つ理由

――仕事の進め方や環境の面で、リクルートの特徴はどんなところにあると感じましたか。

加藤:他社なら「今は既存事業より新規事業に集中しよう」などと優先順位をつける場合も多いと思いますが、リクルートでは基本的に短期にも中期にも全力で向き合うことが求められます。そのため、どの事業についても、一度掲げた目標は必ず達成していくという「やりきる力」があります。

今でも続いていますが、広告モデルの雑誌「じゃらん」とトランザクションモデル(※1)の「じゃらんnet」の共存などは象徴的です。広告モデルの雑誌のほうは、掲載主の良いところをPRするのが鉄則です。しかしネットのほうは予約が入ってこその収益になるので利用者の不満も含めた正直なクチコミを掲載したほうが信頼を得られて成約につながりやすいのです。良いところをPRする雑誌と、悪いことも隠さず掲載するネットをビジネスとして共存させるのは本当に大変でしたが、その分ずいぶん鍛えられたので、良い経験になりました。

※1 Web上での商取引で収益を得るモデル description

それに、会社の原動力である人材にかける情熱が、半端じゃなく大きいんですよね。特に、採用には徹底的にこだわり、求める人材、つまり「バイタリティーがあって地頭が良い人」を見つけて仲間にするために膨大な時間とエネルギーを割きます。

インターシップでも、とことん学生と向き合います。何度かインターンのメンターになったことがあるのですが、まず受け持ちの学生について徹底的に“知る”ところから始まるんです。それから1-2週間伴走し長時間一緒に過ごし、彼らの性格や資質について理解を深めていきます。

そして入社すれば、「自分で考えて動き、結果を出す。結果を出したらさらに大きな結果を出すために動く」という“リクルート文化”への適応を求められるので、自然と自律的に考えて行動し、結果を出せる人材に育っていきます。人のポテンシャルを徹底的に引き出そうとする会社の姿勢は、本当にすごいですね。徹底の度合いが、他社と比べて全然違うと思います。

人材こそが主要な資源の1つだからこそ、リクルートがここまで採用・育成にこだわるのだと思います。

――“リクルート文化”を理解するために、象徴的なエピソードがあれば教えてください。

加藤:「ホットペッパーグルメ」にいた時に、考案した商品や戦略に自信が持てず、実施するのが不安で上司に相談しました。そうしたら「なんでそんな質問するの?」とたしなめられました(笑)。「物事はやり切った後ならその良し悪しがわかるけど、やらなかったり、やりきれなかったりしたら、君の考えている戦略が正しかったかどうかなんて検証できないだろ。考えきり、やり切ることが重要なんだよ」というわけです。

「とにかく当事者として考えきり、やりきる」という仕事へ向き合い方が、心に残っています。

大事なのはプロダクトライフサイクルへの意識。黎明期と成長期、得られるものはこんなに違う

――一般的には社会人5年目前後でキャリアを再考する若者が多いようです。仮に加藤さんが今28歳だとして、転職するとしたらどんな企業を選びますか。

加藤:そうですね、リクルートでは常にスケーラビリティを重視していたので、やはり社会にインパクトを与えられるような成長余地のある市場や事業であるかという点を軸として選ぶと思います。

また、その事業がプロダクトのライフサイクルにおいてどのフェーズにあるかも重視します。リクルートでは「じゃらんnet」や「ホットペッパーグルメ」の立ち上げ、その他新規事業の企画・開発を担当するなど、いつも初期段階の事業に関わってきました。どの事業にも黎明期・成長期・成熟期・衰退期があるというプロダクトライフサイクルの法則は有名ですが、私は黎明期で特に力を発揮できるタイプだと自分自身のことを認識しているので、0から1のフェーズで事業に関わりたいですね。

プロダクトライフサイクルにおいて、自分の得意フェーズがどこかを知ることは、キャリアを構築する上で大切です。そのためにはさまざまなフェーズの事業を経験してみることが必要ですが、その意味でやはりリクルートは良い環境と言えるのではないでしょうか。創業約60年の歴史があり、新しい事業が次々と生まれ、20-30年単位で衰退していくものもあります。結果として、同時期に黎明期の事業もあれば衰退期の事業もあり、いろいろなフェーズの事業の中から得意なフェーズを見つける機会があります。

――そのリクルートのような大企業で経営人材を目指すとしたら、どんな経験を積むべきでしょうか。

加藤:あくまで個人的な意見ですが、経営人材を目指すのであれば「成長期」の事業の現場を構成するパーツの1つという状態で長く過ごすことはおすすめしません。なぜなら成長期は分業による効率化で事業が急拡大し、その分、現場一人一人の裁量は小さくなりがちなため、全体を俯瞰するような視野を持てないことが多いからです。

もちろん「成長期」の事業に携わる利点も多く、例えば潤沢な人材リソースや予算、積み上げられたナレッジがあるがゆえにやれることも多く、スキルのスペシャリティを高めたりスケーラビリティをダイナミックに体感するには最上の場所です。

ただ、そこに長くとどまるべきではないでしょう。1つの部署である程度ミッションを成し遂げられるようになったら同じ場所にとどまらずに次に目を向けるべきだと思います。

「黎明期」の事業では、いやおうがなしに少人数で全部をこなさなければなりません。少数精鋭といえば聞こえが良いですが、ある意味「何でも屋さん」ですね。専門スキルを突き詰めるヒマも余裕もありませんが、全体を俯瞰しバリューチェーンのすべてに関われます。新商品を企画したところで専属の営業もいないことが多いので、自ら顧客のところへ行って反応を確かめることも求められます。その反応を基にまた企画をやり直す。営業や企画といった職種の壁を飛び越える立場です。

さまざまな人と仕事をしてきましたが、良い営業マンはお客様のニーズをくみ取って企画に反映させることができ、良い企画マンは自分が作ったものの価値について説得力を持って語り、売り込める人だと感じています。黎明期ならば職種の枠にとらわれず、自分の仕事の価値や事業の価値が何によって生まれているのかを絶えず因数分解して考え動く力が身につくでしょう。

どんな仕事をするのであれ「事業を構成するパーツの1つ」としての視点ではなく、業界全体やビジネスの本質に目を向けて目の前の仕事に取り組み、仕事から得られるナレッジや経験を最大限吸収する。そしてチャンスを掴めるよう信頼残高を積み上げることが大切だと思います。

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インバウンドの可能性を見込み独立。リクルートが起業に寛容なのは、「新陳代謝を促すため」

――18年勤めたリクルートを辞め、起業したのはなぜでしょうか。

加藤:じゃらんリサーチセンターで国内旅行に関するいろいろな事業を立ち上げてはいましたが、人口減少などの背景がある中、約20兆円規模の日本人による国内旅行市場をさらに2倍、3倍へと伸ばしていくのは困難に思えました。一方、インバウンドは当時1兆円未満の小さな規模でしたが急成長の真っただ中で、可能性を感じさせました。じゃらんリサーチセンターで目指していたことは観光振興による地方創生だったので、インバウンド市場で地方創生に貢献できる事業をつくりたいと思うようになりました。

社外を見回してみると、自分より若い人が起業し巨額の資金を調達するなど、ベンチャー企業を取り巻く環境が以前と比べずいぶん良くなっていました。ベンチャーにリスクマネーが集まる時代になってきたため、立ち上げようとしているビジネスの特性などを検証した結果、外に出た方が資金や人材を集めやすいだろうと考えました。

――リクルートは起業や転職に対して寛容であるように見えます。

加藤:人や文化の変化を許容しているからでしょうね。新しい人材が組織に入りやすい状態にあることは、会社にとってプラスです。そうした考えの下、長く組織にいる人を気持ちよく次の活躍の場に送り出せる雰囲気が醸成されているのではないでしょうか。

リクルートで経験を積みたい期間を戦略的に選んで在籍するなど、「上手く利用してOK」という感覚が、従業員の間で共有されていると思います。起業や転職に対して寛容なのは、今言ったように経営側が会社のためになると捉えているからだと思いますが、従業員側から見てもフェアで良い関係だといえます。

――最後にWAmazingの将来展望をお聞かせください。

加藤:今後、日本は外国人と日本人がもっと混ざり合い、共生する社会になると思います。そんな時代に向け、住まいや仕事や消費活動など、生活に関わるすべてをスムーズにしていきたいですね。観光産業とひと口に言っても範囲は非常に広いので、今はこの領域に力を注いでいますが、中長期的に事業領域を広げ、日本がどの国の人にとっても住みやすく働きやすい場所になるよう貢献していきたいと考えています。

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