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PwCアドバイザリーの中でも急成長を遂げ、組織規模を拡大しているDeals Strategy & Operations（DS&O）の領域。このなかでも、M&Aの前工程である戦略策定から携わるDSチームでは、戦略の最上流から実行、企業再生案件やスタートアップとの協働まで幅広いサービスラインを展開している。その最前線で活躍するパートナーの大屋直洋氏とシニアマネージャーの長谷山京佑氏に、同チームの存在意義とやりがいを聞いた。

「さまざまな部門との連携を増やす」ことを目標として明記

――DS&O内におけるDS（Deals Strategy）チームの役割を教えてください。

大屋：M&Aのフローを支援していく際には、戦略策定やディールの実行、PMI（M&A後の統合効果を最大化するための統合プロセス）などさまざまな場面がありますが、DSチームでは前工程である戦略策定から関わっていきます。

数年前まではビジネスデューデリジェンスなどディール関連のプロジェクトが多かったです。ただ、それはあくまでもディール実行を起点とした仕事で、プロジェクトとしても短期で終わってしまう可能性が高いのが実情でした。

そこで、もっとクライアントの本質的な課題解決に関わりたいという思いから、現在は、ディールの実行が決まっている状態からではなく、「ディールを本当にすべきなのか？」という視点からもアドバイスを行っています。

クライアントとともにさまざまなテーマのプロジェクトを進め、ビジョン策定やSDGs（持続可能な開発目標）経営方針策定、中期経営計画策定などを進めながら関係を構築し、M&Aという大きな意思決定が行われる前段階で私たちのもとにファーストコールがかかるようにしています。

長谷山：実際のM&Aにおいては、「買収してすべてがうまくいく」というケースはほとんどありません。仮にディールを進めることが決まっている段階であっても、立ち止まって戦略の見直しをすることもあります。そうした意味ではDSチームの仕事は一方通行のフローというわけではありません。

大屋：M&Aの実施前段階から関わるものを「クライアント起点」、エグゼキューションから関わるものを「ディール起点」と分けるとすれば、私たちが大切にしているのは前者のスタンスであり、実際にさまざまなシーンで支援を行っています。

――おふたりとも、他のコンサルティングファームでディールアドバイザリー業務を経験されています。他社と比較してPwCアドバイザリーの取り組みにはどのような違いを感じていますか？

大屋：コンサルティングファームが手掛けるディールアドバイザリー業務の多くは、営業利益の向上を目的としたものだと思います。

それに対して私たちは、企業価値の向上（バリュークリエーション）につながることであれば、営業利益以外の要素についてもPwCのメンバーファームと連携しながらより専門的なアドバイスを行っています。

戦略の再構築や組織の見直し、オペレーションの改善だけでなく、運転資金の改善や設備投資の見直し、税務の適正化など、「One PwC」でサービスを提供しているのです。

一方、戦略ファームは、ディールだけでなくDX（デジタルトランスフォーメーション）なども含めて平時のサポートを行うことが多いと思いますが、私たちは「in deal」にこだわっています。買い手側企業に対しては、買う前にどのようなバリューを向上させるべきかの要素を可視化し、デューデリジェンスで見極めた上でPMIを進めていきます。

売り手側企業に付く際には、できるだけ高値で売れるように企業価値を高める取り組みを考えます。私が当法人に移ったのも、このようなディールに対する向き合い方に共感したからです。

長谷山：最近ではスタートアップ向けのサービスが増えているため、「スタートアップディールアドバイザリー」というチームを作りました。

スタートアップへの投資やアライアンスを起点に新規事業開発を進めたい大企業に対して、投資を加速させるための投資子会社やCVC（Corporate Venture Capital）の立ち上げ・運用支援や、スタートアップ投資そのもののディールサポートも行っています。

――「One PwC」の強みは、どんなところにありますか。

大屋：PwC Japanグループの中には、PwCあらた有限責任監査法人、PwCアドバイザリー、PwCコンサルティング、PwC税理士法人、PwC弁護士法人などがあり、さらにグローバルでいうと157カ国・地域にPwCのメンバーファームが存在します。

それぞれの法人は独立して業務を行っていますが、連携する機会も豊富です。さまざまなチームからメンバーを集め、柔軟にプロジェクトを組成するカルチャーがあります。

「カルチャー」というと少々抽象的に聞こえるかもしれませんが、KPI設定が「個人や自分のチームに偏りすぎていない」ことが大きいのではないかと考えています。部門を超えて活動するチームもあり、コラボレーションする仕掛けが用意されているのも組織の大きな特徴だと思います。

長谷山：確かに、「さまざまな部門と連携して付加価値を高めよう」というメッセージはOne PwCで強く発信されていますね。

単なる掛け声に留まらず、「部門間のコラボを増やそう」といった方針がKPIとしても明確に示されています。実際に個人レベルで見ても、関与するクライアントが自分のサービスライン以外の領域で悩んでいる際には、他へ気軽に相談を持ち掛ける人が多い印象です。

――そのようなPwCアドバイザリーではさまざまな業務に携わることができると思います。特に現在のキャリアにつながっているのはどんな経験ですか。

大屋：当法人に入社して以来、担当しているクライアントとは、困ったことがあれば何でも相談していただける関係を構築できました。

私たちは、それぞれの領域の専門家と連携がとりやすい環境を持っています。そこで、クライアントの課題解決のために何が必要かを考え、自分自身がさまざまな専門家のハブとして存在することで、課題解決に貢献できたらと考えて行動しています。

多岐にわたる場面でM&Aという大きな意思決定に携われるのは、コンサルタントとして非常に大きなやりがいとなっています。

長谷山：事業再生を専門とするチームとのコラボレーションは、企業の危機に対応するという得難い経験を得られたと感じています。

ビジネスの立て直し、つまり事業再生を図るための計画作り、それにともなう資金繰りの検討および新たな資金調達をするための新スポンサーとの交渉など、このコラボレーションを通じ、PwCの多様な専門家チームと企業の危機に立ち向かうという経験ができました。これは大きな糧になっています。

透明性の高い組織運営、アサインや評価に「パートナーの独断」はない

――他のファームなどで働くマネージャークラスの方にとって、PwCアドバイザリーのDSチームに加わることで得られる価値は何でしょうか。

大屋：当チームにはフェアな環境で率直にコミュニケーションできる風土があると感じています。私自身いくつかのファームを経験してきましたが、PwCアドバイザリーは個人が組織都合のストレスを抱えないように配慮していると思います。

意思決定のプロセスが透明であることも一つの特徴です。アサインはパートナーが勝手に決めるのではなく、マネージャー以上が参加する会議で議論し、公平にチームを運営しています。不満があれば直接物申す人も多いですよ。組織運営にマネージャーの段階から密に関わることができるのもこのチームの良さではないでしょうか。

そうしたフラットなカルチャーがあるので、他のファームを経験してきた人もこれまで以上に伸び伸びと仕事ができるのではないでしょうか。

長谷山：評価もクリアです。スタッフにはブレイクダウンした評価基準が共有されていて、マネージャー以上が参加する評価会議でもその観点からぶれることなく、透明性を持って議論しています。

その分だけ議論には時間がかかりますが、評価とフィードバックはメンバーの成長に対して極めて重要なポイントであるだけに、効率化ばかりを追い求めるべきではないと捉えています。

大屋：PwCでは「PwCプロフェッショナル」という人材要件のロールモデルがPwCグローバルネットワークで導入されています。

このロールモデルを、自分のサービスラインに合うようかみ砕き、具体的にどんなアクションをすべきか、どんな能力・スキルを身に付けるべきかなど、要件をカスタマイズして共有するということをDSチームではしています。それを共通言語にして日頃のOJTでフィードバックしたり、公平な評価につなげたりしています。

PwCアドバイザリーという会社、そしてDSチームには、「何でもやっていい」という雰囲気があります。マネージャーとして主体的に他部門と連携したり、新たなプロジェクトを立ち上げたりといった取り組みも自由です。

自由度と、実現させるためのサポートがある環境を約束できます。DSチームは、組織としてはまだまだジュニアなので、これからの成長が期待できるといってよいでしょう。そうした意味では、ルールや仕組みそのものを議論しながら、ともに組織作りを進めていただければと思います。

長谷山：ここ3年で人数規模は約2倍になっています。それだけに成長角度が大きく、ポジションもまだまだ詰まっていない組織です。私自身もスタートアップ支援のサービスラインを作りたいと考え、率先してDS以外の部署も巻き込んでチームを立ち上げるという経験ができました。

大屋：そうした自発的・創発的な動きを取れるチームなので、当事者として関わりたいと強く思う人にぜひ応募していただきたいですね。

「戦略」をコアスキルとしながら、幅広い領域に興味を持てるか

――DSチームの人材要件から見た、活躍できる人材のイメージを教えてください。

大屋：現状は戦略コンサルティングのバックグラウンドを持つ人材が多いものの、私たちは戦略やM&A、ファイナンスなど複数の経験・知見が重なり合う人材を育てていきたいと考えています。

自ら経験してさまざまな知識を身に付けていくことに抵抗感がない人、戦略コンサルティングだけでなく他の領域にも興味を広げていける人であることが必須だと思います。

長谷山：異なる専門性を持つチームと連携する機会も多いので、幅広い領域へ興味を持てる人のほうが活躍しやすいですね。コンサルティングをコアスキルにすることが求められますが、会計・財務や税務など他の領域へも絡んでいける関心の広さは大切です。

私がジュニアスタッフのときは、戦略策定といったコンサルティング関連からから企業価値評価や財務モデリングといったファイナンス関連まで幅広いプロジェクトに関わり、まるで働きながらビジネススクールに通っているような気分でした。

当時私と同じ年次で働いていたメンバーの中には、こうした経験を生かしてスタートアップのCFOやキャピタリストとして活躍している人もいます。

大屋：戦略というコアを伸ばしつつ、横軸で知識・スキルを広げていくことを楽しめることが重要なのです。人事やシステムに触れる機会もあります。

そうした経験は結果的にマネジメントの素養を育て、ファームを飛び出していく未来のキャリアにもつながるでしょう。戦略に軸足があり、同時にさまざまな素養を持つ経営人材になれるということです。

コンサルティングファームに長期間在籍していると、一度は外の世界に飛び出してみたいと思うんですよね。経営人材として現場に身を置くことは貴重な経験となるはず。当法人では外で経験を積み、再びPwCに戻ってきてくれるという方も歓迎しています。柔軟に将来のキャリアを描けると思いますよ。