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16期連続で増収を続けるイングリウッド。現在社員数約150人で売上高は150億円を超えている。社員1人あたりの売上高は1億円を超えることになる。一般的には数千万円を超えれば高収益とされるため、その水準は驚異的だ。その要因は何か。今年、新卒入社した社員だからこそ持ち得る視点で率直に語っていただいた。

やりたいことが見つかったときに、それに相応しいスキルを習得できているか

――イングリウッドに入社したのはなぜですか。

鳥松：社員の教育に力を入れていたからです。一般的なIT系のベンチャー企業では、人手不足が原因で十分に社員教育ができないと聞いていましたが、イングリウッドはそうではありません。独自の教育システムによって身に付けることができるスキルや、キャリアパスまで明示されていました。多くの企業が抽象的に話していたことを、当社だけは明確に示してくれたように感じました。

正直言って、この会社で死ぬまで働こうとは思っていません。自分のやりたいことが見つかったときに、それに相応しいスキルが身に付いているようにしたいと考えていました。

幅広い事業展開にも魅力を感じました。部門を異動すれば、転職といえるほどまったく違う分野に携われるので、キャリアパスも広がっていくのではないかと思いました。

――独自の教育システムが、「ビズデジ」のもとになったと聞きました。

鳥松：はい。私は、内定者時代から、インターンとしてビズデジに関わり始めました。ビズデジというのは、当社のIT人材創出を目的とした教育事業のことです。ファイナンス、事業計画、プログラミング、マーケティングなど、ビジネスパーソンとして必要な知識を習得できます。

内定者当時から面白い事業だと考えていました。ですので、事業の発展に貢献したいという意識が自然に生まれました。

――内定者の時期から携わっているビズデジには、現在、どんな形で携わっていますか。

鳥松：受講者の獲得にはじまり、その出口となる転職支援に至るまでの、すべての過程に関わっています。具体的には講義内容の検討と運営、受講者のメンタリングを受け持っています。講義内容については、受講者に合わせて内容や形式を変えたりしながら最適化する業務に携わっています。

以前はオンライン・オフラインともに、一方的に講師が講義をする形式でした。しかしそれを、プロフェッショナルなノウハウを持つ社員の人たちやチームメンバーとも議論を重ね、ビジネススクールの授業のようにディスカッションをベースとしたものに変更しました。

そのために必要な資料をそろえ、形式の変化に伴って内容も大きく変更しました。受講者の方にどのようなスキルを身に付けてほしいかといったゴールを整理し、そこから逆算して資料や教育カリキュラムを作りました。

――ビジネスパーソンとして第一歩を踏み出したばかりの鳥松さんが、研修事業のカリキュラムを作成するとは、ご苦労もあったのではないですか。

鳥松：そうですね。苦労したのは、設定するゴールの水準の見極めと、それをどのように研修内容に落とし込むかといった判断です。最初は、自分一人の頭でより完成度の高い案を出そうと考えていました。ですが、それでは、私が案を出すまでは何も始まりません。

先輩から「50%程度の完成度の第1案を早く出して、周囲に議論を持ちかけた方が早く進むし、良い結果を生む」というアドバイスをもらいました。学生だったころの感覚では、時間がかかってもいいから100点の案を出したくなるのですが、それはただ自身の未熟さを見せたくないという、不要なプライドだったなと感じています。

自分の力量不足によって事業推進を阻害しないよう、自身をボトルネックにしないことを常に意識しています。細かくステップを踏んで自身のできることを最大化することに時間を費やすのではなく、事業の推進を第一に考えて行動することが、結果として自身の成長につながると実感しています。

ディスカッション形式の講義スタイルを取り入れた当初は、受講者からの評判はあまりよくありませんでした。議論を中心とする講義形式に慣れてない方が多く、内容も難解だったからです。ですが、内容の見直しを続けた結果、受講者の満足度向上につながり、事業の収益にも貢献できました。

積極的な数字の開示、1400ページに及ぶ研修資料、社員のサポート。学ぶことは苦ではない

――御社は若手でも年に1億円売り上げる会社だと聞きました。

鳥松：最初は、自分が年1億円を売り上げることについて、まったく現実味がありませんでした。ですが、ビズデジの基礎となった社内研修でファイナンスの知識を得ると、年1億円を売り上げるのは、不可能ではないと考えるようになりました。売り上げ目標を達成するために必要な受講者数、月々の粗利などが分かれば、とるべき行動に反映できます。

数字を達成することには、プレッシャーを感じる場面もあります。しかし、チームとしての達成に重点を置いているため、自分だけでその責任を負っているわけではありません。

――なぜ1人1億円の売り上げを達成できていると考えますか。

鳥松：数字を積極的に開示することが要因にあると思います。毎週、週初めには、その月の目標と、それに対する進ちょく率が具体的な数字で周知されているので、自分の所属している事業部の予算に対する達成度を数値で語れることが大きいと思います。

1400ページに及ぶ研修資料の存在も、その要因です。社員にはすべての内容が公開されているので、業務中でも閲覧することができます。内容ごとに分類され、欲しい情報を探せるようになっています。

ビジネスマナーから、マーケティング、システム開発、ファイナンスなど、ビジネスに必要な知識を網羅しています。ビズデジの事業責任者である岸本をはじめ、経営陣やマネージャー陣が内容を日々アップデートしています。

そういう研修を受けているからだと思いますが、ビジネスの構造を把握して、掲げている数値目標がどんな意味を持つかを理解、納得して働いている社員が多いように感じます。

これだけの内容だと、短期間でマスターするのは難しいです。資料を読んで内容を理解し、実務と関連付けて効率よく習得していくしかないですね。

――社員のサポートは得られますか。

鳥松：受動的に教育を受けるだけではなく、分からないことは相談できる環境が整っています。事業部をまたいで相談がしやすいという点も大きいと思います。最適なタイミングで自分が必要な知識を得られますし、より実践的です。

どんな局面であってもすべての社員がサポートしてくれます。人に教えることが知識を定着させる近道だからです。相談をして嫌な顔をされることは一切ありません。色々なことを聞けるので、新人としてはとてもありがたい環境ですね。

中途入社の人も多く、多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まっています。これまでの経験を教えてもらうことも多いですし、そこから新たなことが学べます。学生の頃とは学びの濃度が違いますね。

社会人になって数年が経過すると仕事に追われるようになり、なかなか思ったように学べないのではないかといったイメージがありましたが、当社は違います。むしろ学び続けなければ、間違いなく生き残れませんね。

先輩たちが学び続けている姿を見て、私も継続して学習していかなければならないと考えています。身に付けただことはすぐに実務で生かせるため、学ぶことは苦ではありません。

「どんどん失敗しなさい」。失敗を言語化して、ノウハウとして蓄積

――若手社員も仕事を任せてもらえますか。

鳥松：そうですね。任せてみて、どんどん失敗しなさいという雰囲気があります。失敗は言語化できますが、なんとなく上手くいったことは、再現性がないからです。失敗体験は社内に蓄積され、それがノウハウとなって、結果的には、クライアントに提供できるサービスの品質を高めることができます。

当社の社員は、仲間を大切にする人ばかりです。若手の失敗を受け止めて、それを成功につなげるための方法を一緒に考えてくれます。若手がビジネスマンとしてのスキルを高めていくには、最適な環境ではないでしょうか。