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サロン

同世代の仕事ぶりを覗き見たり、自身の成長を振り返る場所です

同期

自分は新卒で入った会社では同期とあまり仲良くしてこなかった。 同期から得るものなどないと考えていたからだ。 これに関して後悔は残る。 傷を舐め合うだけの同期なら不要。ただ、以下の理由で同期は大事にすべき。 同期は、会社内の同期だけに限定されない。同期のすべての会社の人を指す。 理由その1. 同期だって当たり前だけど歳を重ね経験も役割も進化する。また同期は1番気軽に声かけやすい。つまり、すごくデキる、すごく気軽に声かけやすい、完璧な人脈になる。 数少ない同期人脈で、今になってたくさんビジネスが生まれてきてる。もっと持っておけば良かったなとかなり後悔している。 進化してからしか実らないのですか?という質問にはなんとも言い難い。 正直、社会人デビュー時に同期と2人で飲んで何かを学べることは無いと思う。 ましてや傷を舐め合うだけなら無駄な付き合い。今すぐやめよう。 ただ、キャリアの浅い同期同士でも話すメリットはある。 てことで、同期を大事にする理由その2. 同期が何をしているのかを確認して自分にハッパかけたり、お互いいつかこうしようなと夢を語り合うのは多いにすべき。つまり、"モチベーション製造マシン"として同期は良いツール。 気をつけなければならないのは、目線を下げないこと。同期は"モチベーション製造マシン"であり、"ベンチマーク"ではない。 同期に負けてるから同期を目指そうだと目標低すぎるし、同期よりできてることに安心感を覚えても1mmのメリットもない。 同期とのつながりを大事にし、生かし、育て、ビジネスマンとして大成しましょう。

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努力

努力というコトバを聞くと いつも思い出すエピソードがある。 小さい頃、母親から聞いた話だ。 母親は、ある競技で国体やインターハイで 優勝していたそうだ。 小さい頃、どうやったら、優勝できるかを 聞いたことがある。その時に言われた一言が あまりにも衝撃的で忘れられない。 「だって当たり前じゃん。」 。。。。 マンガとかでよくある 時間が止まって、自分の顔に風が当たって 髪の毛がなびく。。。あの感覚だった。 そして、母親は続けた。 「高校3年間、元旦以外は 朝練、昼練、夕練を毎日続けたのよ。 日本で一番練習したんだから 負けるわけがなかったのよ」 信じられない余裕な表情で、そう言われた。 。。。。 また、時間が止まって風が吹いた。 敵わないと思った瞬間だった。 それから、仕事でうまくいかないときは いつも、この瞬間を思い出して 自分は努力をしているのか と、自問自答をするようにしている。 大抵の時は、努力が足りていない。 もっとストイックにやらないといけないのだ。 究極の鍛錬 https://www.amazon.co.jp/gp/aw/d/B00SUN0NQ0/ 天才と呼ばれる人たちだってそうなんだ。 よし、がんばる。

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非連続の成長

今まで携わったプロダクトで、何度か 「非連続の成長」を味わったことがある。 振り返ってみると、それは 『ドライバを1つ、変えただけ』 で起きるものだ。 あるプロジェクトを行なっていた時のこと。 リリースまで確か8ヶ月くらい 開発費用も数億円かけていた それなりに大規模なプロジェクトだった。 ついにリリースを行い、KPIであった 利用数をモニタリングしたところ リリース当日には目標を大きく達成して 順調なスタートを切った。 しかしながら、その後。。。 利用数が全く伸びなくなった。 むしろ漸減していった。。。 数億円もかけて開発したこともあり 胃の痛い日々が、3ヶ月くらい続いた。。 どうにかこの状況を打開できないか ということで、ある施策を行なったところ 半年後には、利用数が4倍になり 開発費用をあっという間に回収していた。 本当に驚いた経験だった。 その、ある施策とは。。。 『営業マンの行動指標に「利用数」を追加した』 それだけであった。 それだけで半年で世界が変わった。 このプロダクトは、間接的に売上を上げる 商品であったため、直接的な売上に対して 悪影響が出ないように、営業マンの目標には いれずに運営していた。 これに対して、経営陣と毎日議論を重ね 最終的に、目標に入れ込むという 大きな決断をして頂いた。 この決断によって、このプロダクトの 目標を大きく達成させることになった だけでなく、本丸の売上を大きく伸ばす事に 繋がり、中長期的には事業全体の売上に 大きく貢献するプロジェクトとなった。 経営陣の大きな決断で 1つのドライバをいじっただけで 世界が変わる。 そんな経験だった。

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3番バッター

小学生の時、ソフトボールをしてた。 自分は、主将で4番になるだろうなと思ってた。 6年生になり、いよいよ主将と打順の発表の時がきた。 結果は、、、 主将でもなく、4番でもなく、3番だった。 監督を恨みまくった。 しかも4番は監督の息子だった。 あれから20年、監督の息子と飲んだときに、恨み言を言わせろと、監督の息子に僕の論説動画を送ってもらった。 監督はすぐLINEで返信をくれた。 “3番長嶋、4番王が理想で、期待した時に、一番信頼できるのが長嶋だったから、打線のつながりは、3番にかかってます” 昔は、というか最近まで、なんだかんだで代表取締役が1番偉いと思ってた。 たしかに代表取締役は素晴らしい仕事だし、創業者なんて本当にすごい。 会社運営上の組織図だと代表取締役が1番上にくるんだが、それは、組織図の表現方法が今のところそれしか開発されていないだけの話で、1番も3番も9番も4番と同じくらい大事なんだと思う。 会社もスポーツもそれは同じ。 4番がホームランバッターなら、3番は打率、ホームラン、バランスよく、打線をつなげ活性化させる。 自分は3番バッターという生き方が、嫌いではない。

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2017年4月

GWに入ったが、特になることなく暇だし 4月のタスクを振り返ってみようと思う。 メインタスクは、営業をされていた方が 退職となるので、担当企業様の引き継ぎに 多くの時間を割いた。 元々、企業様の課題解決を行うプロダクトを 長年担当していたのもあり 頻繁に企業訪問に行っていたので 引き継ぎは慣れたものではあったが 今回のプロダクトは初めての領域だったので 新鮮な話がたくさんあり、勉強になった。 「答えは現場にある」 事業責任者を拝命させて間もないが 現場の課題にどれだけ向き合えるかは 本当に重要だと思う。 プロダクトは1つではあるが 各企業様の課題は様々である。 そして、その全てに向き合わなければならない。 営業マンの視点では 「自分の企業様の課題を ダイレクトに解決する機能を欲する」が プロダクト開発、商品企画の視点では 「数多ある課題の中で 優先順位をつけて開発を 実施しなければならない。」 そして、事業責任者は、経営との会話の中で 「売上、利益を作らなければならない」と 各メンバーの視点で 課題へ取り組む視点が、少しずつではあるが ずれる。 でも、立ち返るべきは、現場だと思っていて それらを解決しながら いかに最短距離でグロースさせていくか というのが、事業責任者の醍醐味であろうと 久々の企業訪問をしながら感じた次第である。 現場力の教科書 https://www.amazon.co.jp/dp/B00BWI0U0E/ 現場力というコトバを忘れかけた時に開く本 このGWに開いてみることにしよう。

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鬼軍曹

マネージャーになりたての頃は社内一の鬼軍曹だった。新卒社員の間でも噂だったようで、僕の部署に配属されたら終わりだと言われていたらしい。 納期遅れ、失敗、低品質、すべて一切許されない。根底にコミットメントがあればなんでもできるという暴論を振りかざし、とにかく怒り狂った。 なぜかはわからないのですが、そんなひどいマネジメントをしたのに、定期的に僕を呼んで飲み会を開いてくれる。もう卒業したメンバーがほとんどだから別に関係を保つ義理はないはず。 怒り狂うスタイルから卒業した後は怒らなくなった。経験、年齢がそうさせた部分もあるし、人事に配属されてそういうマネジメントを受けて悩むメンバーに接したからというのもある。 怒り狂うスタイルから器用にやろうとした時に、あんまりうまくいかないことも多かった。メンバーが離れて行く。 ある時辞める人が僕の上司に 『あの人は人に興味ないんです』 と言ったようだ。 なるほどねと。怒り狂わない簡単な方法は、期待しないようにすることだ。愛情なんて持たなければ怒ることもない。 怒りを抑えることが最大のミッションとなり、本来のミッションを忘れ、きちんとメンバーに向き合うのを避けていたようだった。 怒ることなく、メンバーと向き合えば良い。 ただ向き合うと怒る。さあ、どうすれば良いか。 必要なのは、ストレス耐性だと思う。自分のストレス耐性が弱いから、向き合えばイライラして怒る。 ストレス耐性を強く持つことが真のマネージャーの第一歩なのかなと。 今ではそれなりに、昔よりはストレス耐性が付いたと思ってる。 自分の精神の均衡を保ちながら、メンバーに全身全霊向き合う。 難しい仕事ですが、まだまだ成長の余地はありそうです。

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戦略を作るコツ

戦略を作れ、と言われたとしよう。 デスクでうんうんうなる、結果大したものができずに終了、というのは良くある話。 経営企画にいた時は結構無茶ぶりされることが多かったが、無知な領域でも1週間くらいあればそこそこな戦略を描ける自信はある。以下の順番でやろう。 ●情報のシャワーを浴びる ネットサーフィン、内部関係者ヒヤリング、外部関係者ヒヤリング、この3つを時間の許す限り行う。 これが全ての源だし、この情報のシャワーの延長にしか戦略はない。 情報のシャワーを浴びてるうちに戦略は見えてくるものだ。 ●ストーリーを作る 浴びたシャワーをグルーピングしたり、つなげたりして、自分なりの戦略ストーリーを作る。 ●ぶつける この段階ではテキストで良いので、ざっと骨組みができたら上司や関係者にレビューをもらう。 ●仕上げる レビューを元に仕上げる。 いつ頭使うんですか?と言われれば、『ストーリーを作る』と『ぶつける』だ。 ストーリーを作る際は自分でも思い切り考える。情報のシャワーに自分の考えも加える。 ぶつける際は、濃密にディスカッションする。何もない状態では大したディスカッションはできないが、あなたが作った、たたき、があれば良いディスカッションになり、そこでの発見が良い戦略につながる。

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マネジメント

マネジメントをやるようになり7年くらいたちました。その振り返りをシンプルに。 ●誰とやるか、からマネジメントははじまる。与えられたメンバーありきじゃない。 メンバー選定からマネジメントははじまります。与えられたメンバーありきでどうするか、みたいなノウハウばかり巷に溢れていますが、採用や異動調整を上司や人事に働きかけ、誰を揃えるかをしっかりやります。 思考停止して現有メンバーありきで考えるものじゃないなと。 (もちろん、だからと言って人集めはすぐには成らないので、現有メンバーでどうするか、も必要。ただ、現有メンバーでやらなければならない、は思考停止) ●関わるスタイルは、自分でやる、任せるがしっかり伴走する、任せ切る、の3つ 難易度が高く自分がハンズオンでやりきる場合は中途半端にせず自分も手を動かす。ただし、立ち上げて軌道に乗りそうに慣ればあとは任せる。 メンバーでもできそうなら、任せた上でしっかり伴走するか、任せ切り定期的な確認とアドバイスにとどめる。 プロジェクトが出て来た際に、3つのうちどれにするかを明確にする。 ●楽しく仕事をしてもらう 人間が頑張る理由は、楽しさ>目的>可能性、らしい。 ※マッキンゼー流 最高の社風のつくり方 https://www.amazon.co.jp/dp/B01JHTRST0/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1 楽しさとは、仕事そのものの楽しさ。目的は、その仕事の目的、ひいては意義。可能性は、自分のキャリアにどう貢献するか。 基本は、楽しさを感じてもらうように努力する。 達成感だったり、仲間とのやりとりだったり、ユーザーとの触れ合いだったり、新しいことへの挑戦だったり、課題の探求だったり、楽しさは人それぞれだから難しいけど、楽しければきっとうまくいく。 楽しく仕事をしてもらうための障壁を取り除いて、 楽しさを自分で認識してもらうためにコミュニケーションして、楽しさそのものを教えたり伝えたりして、やるものだと思う。 ●最後に マネジメントに関わる人の必須要件は人格。 自分と異なる意見を受け入れ活かせるか?自分より適任である人がいればしがみつかず譲れるか?自分とメンバーを役割の差だと思えるか? こういう目的思考というか、客観思考が大事。 少なくとも勝とうとしてるならどれも当たり前だが、組織の勝利より自分の勝利にこだわるなら、結果的には組織どころか自分すら勝利を得られないことになる。

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フィンテックについて思うことを1つだけ

最近フィンテックという言葉がよく宣伝に使われているのと、この記事が流れてきて自分でも少し考えてみました。 http://hajipion.com/2153.html 色々と思う所はありますが、折角なので最近よく見る「金融機関のAPI公開」に関して、ここに1つだけ書き溜めておきます。 なお、私の主張としては前述の記事と変わらないので、ちょっとした補足程度の内容です。 - 金融機関のAPI公開について 複数の金融機関から資金の状況を総合したり、自動で決済を行ったりと、便利なサービスが出てきています。 私もマネーフォワード(MF)の有料会員です。 これらサービスの影響があってか無くてかは分からないですが、FinTechの見出しで金融機関のAPI公開がよくニュースに上がってきています。 ですがそもそもMFが無理やり(APIを使わず)データを取得していた状況が問題視されるべきで、そこにFinTechというキレイな言葉を付けるべきではないと思います。 MFなどのサービスが最近まで無かったのは、金融機関や国内の証券会社がIT的に遅れているためであって、本来「できて当然」のサービスだと言えます。 理想的な姿は各社がAPIを提供し、共通規格ができている状態ですが、それとはあまりに掛け離れているのが現状です。 FinTechブームからしばらくたった現在でも、ほぼ全ての金融機関、特に需要の大きいはずの証券会社は国内では絶望的で、APIが提供されている所は極僅かです。 岡三証券・楽天証券・マネックス証券はその中では進んでいますが、提供されているのが不思議なExcelでRESTも無し。 FX業者は新しいためか比較的進んでいますが、APIが提供されている所はまだまだ少ないです。 > 主題とは逸れますが、海外に目を向けると、米国のInteractive Brokers(お気に入りです)ではReadonlyのアカウント発行は勿論のこと、APIに各種言語のライブラリ(Java/C#/Pythonなど)が提供されており、次元が違います(ちなみに、ライブラリはgithubで管理されています)。 > また、E*tradeも同様にAPIが提供されています。 > これは米国が進んでいるという話ではなく、このようにIT的に次元が違う証券会社もあるということです。 > この領域で米国が進んでいたという例では、Yodleeが挙げられるかと思います。 > https://en.wikipedia.org/wiki/Yodlee 結局、APIの提供は「悪かった環境が普通になった」程度の話であり、革新的な技術として語られるべきでは無いと思います。 ただの負債の解消で、むしろやっていなかったことを問題として取り上げるべきでしょう。 (特に参照系の)APIを公開していないために、MFのような便利なサービスを作る土壌が無かったのは問題視されるべきだと言えます。 金融機関の利用者はITに強くない人が多いでしょうし、法律の規制などの問題が多い箇所のため開発が進んでいなかったのでしょうが、「作ったよ!凄いでしょ!」というのは「10年早ければ凄かったかもねー」という感想しか浮かびません。 テクノロジーで新しいことが出来るようになったというより、ただ改修されただけです。 結論として、「API公開は騒ぐことじゃないし、ましてや新しい流れでもない」というのが私の思うことです。 ……と、色々不満を述べたものの、エンジニアとしてこのFinTechブームは望ましい状況です。 これにより様々な金融機関のAPI公開が進み、「普通に」便利なサービスが作れるようになることを願ってやみません。

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