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同世代の仕事ぶりを覗き見たり、自身の成長を振り返る場所です

トレーダーの転職事情

入社して6か月も経つと社内に慣れてしまって他社がどうしてるのかだったり、外の機会を知りたくなり複数エージェントに登録した。 今回はエージェントを使うときの諸注意とトレーダーのキャリアに関して書きたいと思う。 ちなみに、もちろん今時点では新卒同様なのですぐに移る気はない。なぜなら学生時代から比べて大したキャリアを積み上げれていないので。ただ一二年もすればそれなりにキャリアの選択肢はあるようだ。 ます、エージェントの収益源を頭に入れておく必要がある。彼らは「転職させた人の給料」に対してフィーを受け取っている。 そのため彼らの至上命題は以下の2つである。 1.転職者のベースサラリーの引き上げ 2.転職者の転職回数増加 1は利害が一致しているが、2は必ずしもそうではない。 また、雇われのエージェントならエントリーさせた数がKPIになっていたりするのでひたすらエントリーさせたがるものもいる。 この問題点はトレーダーに限れば業界が狭く選択肢が元々多くはないことである。 出戻りを許す会社も中にはあるが基本的には難しく、あまり頻繁に転職するのは選択肢がどんどんなくなるので良くない。 また、いろんなところに無理にエントリーするのもよくない。 履歴書くらいならいいかもしれないが、面接まで行ってしまうとまた受けることは中々できないだろう。 また、ここからが最大の問題なのだが、エージェントによって言ってることが異なることである。この背景には上記のような利害の他に、あるエージェントが他の人に紹介したポジションに他のエージェントから違う人を送り込まれるのを嫌がるからだ。 何故なら上述の通り、自分が紹介した人が採用されなければ意味がないから。 つまり、エージェントによって違うことを言っている場合情報操作をいずれかがしているのである。これを見極めるのも、市場を見極めるのと同様必要である。 どう対処するかは人によるだろうが、以上のようなことが起きることは把握している必要がある。 では、トレーダーの転職事情だか、正直プロップトレーダーの枠は外資が規制受けてかなり縮小してることから日系のほうが席は多そうである。 またHFに行くには2年いいPLを作ればいけるとのことだった。 もしくはMBA。ちなみに米国のMBAのほうが在米HFにもチャンスがありいいとのこと。 ちなみに、以外に転職の融通が聞くのは若いセルサイドアナリストである。 年をとってしまうとだめだが。 余談ではあるが、戦略コンサルは金融に限らずキャリアの選択肢が広いようだ。

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ハグリッド先生との出会い

新卒で教員として採用されて1年と半年が経とうとしている。 この投稿では少しビジネスとはかけ離れた話をしてみたい。 私は教員の中ではなかなかイレギュラーな存在である。 私のような人間が教員として採用されて良かったのかと考えることがあるくらいだ。 教員とは労働時間があることはあるが、朝早くから夜遅くまで、昼休憩も休憩もないし、土日は部活動に駆り出され、得意でないスポーツを教えることもある。その割には残業代など給料のほんの数%の調整費で一定。土日の部活動は時給にすると500円くらいで一日やっても半日と同じ支給額だ。 そんな職業であることは分かっていたし、ストレスも一般的な民間のストレスとはまた別種のものがあることも分かっていた。 ではなぜそれが分かっていながらこの職業を選んだのかというと、 小学生からの夢であったし、自己の成長につながると考えたからであった。 そんななめた考えを叩きのめしてくれたのは職員室で誰からも煙たがれている先生であった。ハリーポッターのハグリッドに似ているのでハグリッド先生とここでは呼ぶこととする。 彼は大学卒業後2年間民間企業に就職してから教員になった。 なので民間のことも教員のことも知っている人である。 その人がよく言っていた言葉は「お前には心がない」ということである。 「お前が心がなくて損得で物事を捉えるのは別に大人だしどうでもいいんだけど、その考えは担任している子供に移る」と言われた。 何をこの人は言っているのだと感じた。 仕事なんて損得だろう。効率よく仕事していくことが大切で、子供達も社会に出るんだからそのことを指導した方がいいだろうがと素直に受け入れられないし、理解できない所もたくさんあった。 その後も1年間ずっと言われ続けた。 では具体的に私のどこが心がないかと言う話をしようと思う。 1.自分の仕事を素早く終わらせるために、世間話をあまりしない。 2.駐車場でそれぞれの場所が決まってないからといって、自由に空いた場所に車を留める。 3.「ありがとうございます」という言葉ではなく「すみません」という言葉を使う。 まず1番これは世間話をすること=時間の無駄=損というふうに考えていたからである。心があるならばどんな世間話でも付き合うのが大切で、損得を抜きに良好な人間関係を築くことが職場には必要であるということなのだと思う。 私が~だと思うという表現を使うのは結局答えを教えてもらってないのだ。ほとんど「~するのは心がないの~」という言い方をされていて、自分で考えなければならなかった。 2番は答えを教えてくれたもので、「人間は習慣に沿う生き物だから駐車場の場所が決まってないから自由に留められると別に怒らないけど、もしお前が困っている時や落ち込んでいる時に慰めてやろうって気持ちは芽生えなくなるぞ」と言われた。 3番は忙しいのにごめんなさいという「すみません」という言葉より、忙しいのに気を遣ってくれてありがとうございますという感謝の気持ちが優先する方が気持ちがいいよねということだろうと思う。 これらはほんの一部で他にもたくさん言われたのだが、2年目に入ってから一度も「お前は心がない」と言われることはなくなった。それよりは「お前でも気が遣えるようになったんだな」と言われるようになった。 それで最近、岡潔という数学者の本を読んでいるのだが、この人も著書の中で心について触れている。 人間には動物性(本能)と人間性(理性)の部分があり、本能には欲求などがある。 私が教員1年目にしていた心ない行動というのは本能で、一時でも早く自分の仕事を終わらせて早く帰りたい、自分の成長のために教員という職業を利用してやろうという自己の欲求なのだろう。 しかし人間が人間たるゆえんである心のある行動とは、自分の仕事先に終わったから他の人の仕事も少しやったげて皆早く帰れるといいな、疲れてそうだから世間話でもして愚痴聞いてあげよう、皆頑張っているから差し入れをしてあげようとか自己の欲求を置いておいて分け与えたり助け合ったりすることをさすのだろう。 この人間性をおいて科学が発展した結果が、原子爆弾などの悲劇なのだと岡潔は語っている。 私は危うく心のない子供達を作るところであった。 そして教員はこのハグリッド先生が煙たがられるように、莫大すぎる仕事量の前に心の余裕なんてものも無くなってきている。そしてそういった教員の考えは子供達に伝染し、その子供達が未来の日本を担い、その子供達の考えが次の世代に伝染しとだんだん失われていっている。 もちろん効率も必要だし、早く仕事できることは正義だと思う。けれども私を代表にしていわゆる「ゆとり世代」の人達は困らないように生きるために損得を叩きこまれている。 正直、自分でも心ある行動をしないと気持ち悪いなとか心ある行動の意味が分かってきたという実感はある。1年目から細かくて一般的に言うと厄介と言われるであろう上司だが、仕事をする上でかけがえのないことを教えてくれたのでとても感謝している。 私も24歳になって始めてこのことに気づかされたわけだが、もし私がビジネスの世界に入っても心だけは持って仕事をしたいと思う。効率もそうだが、人との関わり合いの中で心を持って接し、それは相手に伝わり必ず心ある行動として返ってくるはずだ。 ハグリッド先生には「ありがとうございます」という感謝の言葉が似合う。

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「日本酒マラソン」ANA CREATIVE AWARDファイナリスト

ANAが主催するCREATIVE AWARDで「日本酒マラソン」の企画がファイナリストとして残っています!皆様の投票&シェアを宜しくお願いします!! https://wonderfly.jp/prize/ideas/637# 2008年に実施された洞爺湖サミット公式食事会の乾杯酒として採用された静岡の名酒「磯自慢」その酒蔵は静岡県焼津市にあります。焼津港はマグロ・カツオが、隣にある小川港は、サバ・アジが水揚げされている全国屈指の漁港を抱える地域です。 世界に誇るべき日本酒と海の幸を特産物に持つ焼津市ですが、その知名度はまだ世界的に見て有名とは言えません。世界中から参加者が集い、日本の食を堪能できるマラソンを開催します。 「ワインマラソン」は数あれど「日本酒マラソン」は世界初の試みです。 是非とも焼津市の町おこしと合わせて、世界に誇れる大会を育て上げてみませんか。 今回提案する「日本酒マラソン」では給水所(酒蔵)で水の代わりに日本酒が振舞われ、駿河湾の海岸線を走りながら桜えび・しらす等の特産品をはじめとする海産物を味わうことができます。給水所には和らぎ水も設置します。 和らぎ水には「駿河湾深層水」を使用します。焼津市の焼津新港内に静岡県の取水施設があり、水深397mから深層水を取水しています。水深397mの深さでは太陽の光が届かないため、光合成がほとんど行われていません。気候変動や人の活動の影響も受けないことから、一定の水質を保っています。駿河湾深層水の主な特徴は、高栄養性、清浄性、低温安定性の3つです。 ・高栄養性 硝酸塩、リン酸塩、ケイ酸塩などの栄養を光合成に使う植物プランクトンがいないため、人間の体にも有益な栄養がたくさん含まれている。 ・清浄性 深海では生物そのものが少ないことから、病気のもととなる細菌が少ない。 河川や陸から流れてくる有害物質の影響もほとんどない。 ・低温安定性 表層の水とまじりあわないため、1年を通じて10℃以下を保っている。 活用イメージ ・世界屈指の「日本酒」と「海の幸」が楽しめる大会として世界にPRする。 ・2020年東京オリンピックに向けて、スポーツの価値を高めて行く。 ・マラソン後に温泉に入り、旅館に泊まる日本の「おもてなし」をパッケージ化する。 「ワインマラソン」は数あれど「日本酒マラソン」は世界初の試みです。 是非とも焼津市の町おこしと合わせて、世界に誇れる大会を育て上げてみませんか。 提案内容 先例としてはフランスで開催されている「メドックマラソン」があります。赤ワインで有名なボルドー・メドック地方。毎年ぶどうの収穫直前の9月にフルマラソンが開催され、既に30年以上の歴史があります。 https://wonderfly.jp/prize/ideas/637#

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コンサルのスライド作成技術

コンサル業界は資料作成(特にスライド作成)の技術が他の業界よりも進んでいるとよく言われる。 一回のプロジェクトに数千万から数億円のお金がかかっており、プロジェクトの集大成が何百枚のスライドから作られる報告書であることから、資料作成の技術が進んでいるのは当然といえば当然だろう。 入社前にスライド作成経験がゼロに等しかった自分はプロのコンサルの作るスライドは多くのグラフと難しい用語が所狭しに並んでいるものだと考えていた。 しかし実際にこの業界に入ってみると、コンサルが作るスライドは「本当にこれでいいのか」と感じるくらいシンプルに作られている点に気づいた。 まずコンサルではフォーマット化がとても進んでいる。 配色やロゴは当然社内で揃えるのだが、グラフ一つ一つとっても社内で多くの共通項が見られる。 先輩曰く、コンサルが作った資料であれば社名が隠れていてもフォーマットで大体どこのコンサルが作った資料かわかるようだ。 スライド作成の技術はクリエイティブの賜物だと考えていた自分にとって、フォーマット化が進んでいたのは一種のギャップであった。 またシンプルさという点で言うと、スライドに並べられている情報量は顧客が一目見て頭に入るようギリギリまで削られている。 一見スライドが寂しくも見えるのだが、言葉一つ一つには意図があり、情報の並べ方も一定の論理に従って秩序立てて並べられている。 「どこに、何の情報を、どう並べるか」 をいかに考えるかがコンサルタントのスライド作成技術の見せ所のようである。 さて書店に行くとスライド作成に関して多くの本が並んでいるが、中でもBCG、A.Tカーニー出身の筆者が書いた山口周『外資系コンサルのスライド作成術』(東洋経済新聞社)で書かれている内容はまさに日々コンサルで教えられている内容であり、最近もっとも役立った本の一つでもある。 進んでいると言われるコンサルのスライド作成技術を学び取るには最も適している本だろう。

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現場感覚から見る若手の価値

コンサルタントへのよくある批判の一つとして「現場感覚の欠落」があげられる。 コンサルタントは営業や開発の最前線の人と話し合うより、経営層やマネージャー層といった高い目線で俯瞰的に経営や事業を見ている人と仕事をすることが多い。 そのため経営層の目線だけで考えられ、ビジネス最前線の人が実行に落としにくいプランを作成してしまう例はよくある話である。 一方、コンサルタントの役割は現場から距離を置いた客観的視点や他業界での経験を通じたアナロジー思考であったりするので、現場と距離があまりに近いのも考えものである。 経営の目線と現場の目線を兼ね備えつつ、コンサルタントとしての価値を出すのは「コンサルタントも現場感覚を持とう」の一言で片付けるにはあまりに難しいテーマである。 この点に関して先日関わっていたあるプロジェクトのマネージャーに言われた話が印象に残っている。 それは、 「若手の価値のひとつはヒアリングを通じて現場の目線をプロジェクトに持ち込むことにある。マネージャー層は多忙ですべてのヒアリングに参加するのが難しい。その上他のプロジェクトの経験による先入観もあるので、ゼロベースでヒアリングをするのが難しい」。 という内容であった。 確かにマネージャー層は現場のヒアリング一つ一つに参加するにはあまりに忙しい。 また他のプロジェクトでの経験はコンサルタントとして最大の武器であるが、反面、経験に思考が縛られてしまうリスクもある。 それであれば、若手である自分が現場のヒアリングに一つ一つ参加し、現場の声をプロジェクトに届ける役割を果たすのは大いに価値がある。 実際にプロジェクトに参加していて若手が相手を説得するのは、経験よりも「数字」と「現場の声」が最も効果的だと実感している。 コンサルタントへの「現場感覚が欠落している」という批判へ、マネージャーが経営層の目線を有し、若手が現場の目線を有する組み合わせで、チームとして何とか答えたい。 「経験がものを言うコンサルティングの世界で経験の浅い若手がどう価値を出すか」 現場に入ってからずっと自らに問い続けていた問いにうっすらとではあるが、一つの答えが見えつつある。

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議事録の効用

どの業界でも新入社員が最初に任せられる仕事の一つとして、議事録の作成がある。 他業界同様、コンサルタントもよく議事録を任せられる。 学生の頃、議事録といえば単純作業で何も考えず書けると考えていたが、実際に議事録を任せられるとあらゆる点で議事録にはコンサルの仕事の要点が詰まっていると感じている。 今回は議事録の効用について、一度整理したい。 (今回は社外のMTGで書く議事録を想定したい) まず議事録を書くと目的意識をもってMTGに臨む姿勢が身につくと感じている。 MTGと一口に言っても、定例MTGで仕事の進み具合を共有するものから、有識者とのディスカッション、特定の相手の了承を得るものまで様々である(無論、複数の目的の組み合わせもある)。 それを理解した上で、例えば定例MTGであればTo do listを明確にしてその背景、経緯を簡単に記せば足りる。一方、有識者とのディスカッションであれば、内容を整理しつつも、細かい数字まで含めて拾っておいたほうがよい。 議事録を作成しようとすると「今日のMTGの目的は何か」、「どういった情報を拾えるといいのか」を事前に明確にしておく必要があるので、目的意識が持てる。 こうした目的意識は近い将来、ファシリテーターを任せられた時にも役立つだろう。 次に議事録の作成を通じて議論の構造化力が鍛えられると感じている。 MTGで各発言をそのまま拾って書くだけでは大変読みにくい議事録が出来上がってしまう。 そこで発言をアジェンダ毎に整理するのだが、場合によっては4Pや3Cといった枠組みもうまく活用しつつ内容を整理する必要がある。 例えばマーケティング戦略の議論をしていれば、販売チャネルや価格、プロモーションの話が自然と出てくる。 「これから価格戦略の話をします」と丁寧に言ってくれればいいが、実際には価格の話からいつの間にかプロモーションの話に移っていたり、はたまたチャネルの話が途中で入ったりする。 そこで4Pを利用して議論を構造化すると見やすく文章がまとまる。 議論を構造化していると「マーケティング戦略の話の中で製品の話が落ちている」といった観点にも気がつけるので、MTG参加者としても発言をしやすい。 また構造化にあたってはタイトル毎にグルーピングを行うので、タイトルと中身との縦の論理関係、中身の間の並列の論理関係にも目がいく。 タイトルを束ねてサマリを書く場合は各タイトルの内容、タイトル間の論理関係を踏まえ、議論の目的に照らし合わせて全体を要約していく必要がある(個人的にはサマリの作成が一番難しいと感じている)。 こうした論理関係を考えた文章作成は将来、企画書を書くにあたっても役立つだろう。 構造化はバーバラミント『考える技術・書く技術』(ダイヤモンド社)を参照しつつ、一見、普通に見えても実は考えぬかれた議事録を書けるようにしたい。 そして議事録の効用の3つ目はMTGにおける発言のニュアンスを読み取れる力が身につく点にあると感じている。 MTGでの発言には一つ一つニュアンスがある。 特に日本人は言葉に含みを持たせたり、あえて言葉を曖昧にしたりするので、言葉のニュアンスを読み取った上で、それを文章に落としていく必要がある。 例えばある一つのアジェンダを議論していても、 ・結論が出た ・結論が出つつある ・結論を出すには早急である の3つのいずれかによって、結果は大いに変わる。 「ある点について合意した」と書くか、「ある点について認識を共有した」と書くかで結果が変わってしまうので、特に顧客と議事録を共有する場合は細心の注意が要る。 目に見えぬ「言葉のニュアンス」や「認識」を言葉に落とす過程で、どうしても相手の言葉の語調、顔色、言葉遣いにも注意がいくので、ニュアンスを読み取る力が疎いと厳しい。 自分自身、相手の発言をそのまま事実かのように記して、先輩に「あれはポジショントークだよ、ちゃんとニュアンス読み取って」と注意を受ける。 ここまで議事録の効用について書いたが、ここまでで書いた内容は自分自身まだ未熟であり、議事録を先輩に添削してもらうと真っ赤に返ってくるのが常である。 この文章自体、赤が多く入ってしまいそうだが、ご容赦願いたい。

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ミスコミュニケーション

現場に入ってから2カ月が経過した。 1カ月目はまだ研修感覚で、先輩の指示を丁寧に受けつつじっくりタスクに取り組んでいた。 仕事の分量も先輩の管理下にあり、早い時間に退社する日も多かった。 ただ2カ月が経過したあたりからタスク量が急増して、スピード感を持ってタスクに取り組んむよう迫られている。 単純にタスクの増加分を残業時間で補えればよいのだが、一年目は特に残業に厳しいので、一定の時間内で効率よくタスクを仕上げる必要がある(残業時間を大量に投下して仕事を終わらせていたひと昔前とは隔世の感があるらしい)。 さてそうした状況の中で最近目立つのが上司とのミスコミュニケーションである。 例えば資料の印刷をいつまでに終わらせるか、事例の調査に当たって何の観点を重視するか、作成した資料を何の目的で用いるのか、例を挙げればいくらでも出てくるが、こうした仕事ひとつひとつで上司と認識の齟齬が発生するとプロジェクトの推進を遅らせてしまう。 認識の齟齬を減らすには、タスクの目的や期日を明確にするといった基本中の基本を忠実に実行しつつ、やはり上司とのコミュニケーションの量そのものをしっかり担保していくことが肝要だろう。 「上司は多忙だから話しかけると迷惑だ」 という思い込みが頭の中に常にあり、話しかける絶対量を自主的に減らしていた。 もしくはチャットで済ませることも多かった。 ただ結果的に認識の齟齬が発生してプロジェクトの進行を遅らせるケースが発生しているので、論点を明確にしつつ、まずは直接話しかける絶対量を今より多く確保したい。

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新米トレーダーの一日

入社して1四半期が過ぎた。 現状で概ね一日のサイクルが決まってきたので、それについてと現状の忘備録を兼ねてここに記したい。マーケットのフロアにいる人間は大抵そうだと思うが一日の時間の分類が以下のようになる。 1. 寄り付き前 2. 前場 3. 昼休み 4. 後場 5. 大引け後~正規の就業時間 6. 残業 このようにこまめに時間が分けられることから非常にメリハリがついてやりやすく、マルチタスクも計画が立てやすい環境である。私も上の6個に時間を区切って、それぞれの時間に各やることを配分している。 現状としては、部に来てから1か月程度で仕事の補助にアサインされたり、デモトレードを開始している。他の新人が他社を含めどのようにしているのかはわからないが、学生時代の後半の勉強時間のほぼ全てを投資関連のものに絞ったのの効果もあって比較的早く部の人たちに認められつつあるのではないかと思っている。 入社当初はすぐにトレードをしたいと思っていたが、担当のアセットクラスが今まであまり触れてきていなかったものだったこともあり、しばらくは勉強に時間を費やしたいと思っている。(実際にトレードを始めるとそれに時間をかなり持って行かれてしまうため、早くてもあと三か月は欲しい)また、部の方針としても勉強に時間を割くことを許してくれていることはとてもありがたい。 とはいっても、部からはトレーディングアイディアの提出を求められたりしており、すぐ勉強を実践する場もあり、実際に何の勉強が必要かというのを見極めることができ、非常にありがたい。 ちなみに、業務として予想外に役立っているのはプログラミングである。学生時代に少しかじっていたおかげで、業界の特性上ということもあるが多くのことを自働化している。また、そもそも大量の市場データの分析など手やexcel/VBA程度ではできないことも多いので、pythonをかじって本当によかったと思う。 また、就職活動をしているのと会社に入って何かをするのは大きく異なることをとても実感している。今まで、企業は大なり小なり長期インターンを複数経験したが、世界が自分のいる部で完結していたので、会社に正社員としているとなると話が大きく変わってくる。 1. 正社員としての責任やルールの順守で面倒ながらもそれなりに気を使わないといけなかったり、そもそもルールががちがちでやりづらかったりする(大企業の欠点ともいえるが) 2. 他部署との連携を有効に使わないといけないというのは正直、純粋にトレーダーだけをしたいと思っていた学生時代とは違う。自ら積極的に他部署にコンタクトパーソンを作ることの重要性を感じている。 3. 能力が高いだけがいいのではなく、社内での戦略的な振る舞いも重要。学生時代なら人当りよく、能力が高ければいいが、実際に入れば自分や周囲の意見をまとめるのにも不和が生じないようかなり気を付けている。これはもともと得意な人もいるだろうがインターンなら一過性の付き合いで終わる可能性が高いので私はあまり考えていなかった。 最後に、一応毎日1-2時間勉強時間、土日ならより多くの時間を確保しているが実践するのが思ったよりも精神力が必要で集中力が散漫になりがちなのが今の困っている状況である。 ここまで何かにコミットするのも大学受験以来なので、会社外の時間の質を高める方法は今後とも引き続き模索しなくてはならない。 現状では週の中日一日は早めに帰社して運動をし、土曜にもスポーツをするというサイクルを作ろうとしているが、これでもなかなか難しいので、その時々で自分が何をしたら一番ストレスを開放できるかに敏感にならなくてはいけないと思う。

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成長を意識して

ビジネスパーソンとして成長するためにしていること・心がけていること まず、成長のためには以下の3要素が重要だと考えている。 ①目的意識の強さ×②方法論の正しさ×③投入時間 ①そもそも、どうなりたくて何を習得するかなど。目標設定・マインドセット ②①を実現するためのHow。やらないことを決めてしまうのが重要 ③記憶力等にもよるが、いかに時間を確保するか、バッファー時間も取っておくこと そして、業務・遊びなどと両立するために、いかに習慣化するかというのも大きなテーマ。 個人的には出社前に45分カフェで勉強するようにしており、なかなか気に入っている。 コーヒーを飲みながら勉強、その後に今日の業務における段取りなどもさらっと確認。 業務の効率化にもつながっていると感じる。 ①についてだが、ビジネスパーソンとして磨きたい分野はいくらでもあるが、 自分のステージ・進みたい方向にとってもまったく変わっている。 個人的にが大変ありがたいことに、 ・業務分野が比較的学問的にも確立しており体系的に知識を習得しやすい ・社外でも使える汎用的なビジネススキルが求められる ということがあり、社外を意識した自身のスキルアップが職場でも活用できる環境にある。 もちろん、個人として磨きたいスキルと会社で必要とされるスキルの重なり具合は 非常に重要だと思う。 明確なスキルアップ以外でもインプットは重要だと思っている。 インプット手段としては、 ・日経新聞、News Picks、Twitter、書物 を主にしている。 最近読んで学びが大きかった本。 ・イシューからはじめよ:4回目、やはり学びが大きい。 ・KPI 必ず成果を出す目標達成の技術 ・Grit やり抜く力 ・Life Shift ・原因と結果の経済学 ・10%起業 ・反脆弱性 ただ、個人だけでのインプットよりも勉強会などでアウトプットしながら切磋琢磨していく環境にも憧れている。

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「示唆を出す」難しさ 〜入社3カ月を経て〜

新卒でコンサルティング会社に入社して気がつけば3カ月強が経っていた。 つい最近まで大学生だった自分が、スーツに身をまとい週5日オフィスに出社する毎日に自然と切り替えられている。 さて仕事を3カ月(研修があったので現場は正味2カ月)してみて感じたのは、コンサルティング業界でよく言われる「示唆を出す」難しさである。 示唆を出すとは、端的に言えば「議論の結論に結びつく発言」だと理解している。 先輩コンサルタントのように議論を通じて示唆を出すのが難しい背景の一つとして、先輩やクライアントとの経験やインプットの差がある。 クライアントが自社の業界に詳しいのは当然として、先輩コンサルタントも業界についてクライアントととの議論に耐えられ、プラスαの示唆を出せるくらいには業界に詳しい。 もちろんその業界を数十年扱っているベテランコンサルタントの先輩もいるが、クライアントの所属する業界が専門外の先輩もいる。 そうした先輩であってもプロジェクトに取り組んでいるうちに、見事に専門家との議論に耐えられるだけのインプットを取り込んでいる。 無論、自分自身も本を読んであり論文を収集したりしてインプットを積極的に行うが、まだまだ要所を見分ける力が弱い。 この要所を見分ける力は一つは他業界の経験を通じたアナロジーに基づいているので、ある程度の経験とセンスを要する。 センスの有無は採用面接で最低ラインはクリアしていると信じて、あとはプロジェクトを通じてどれだけ経験を積み、それをアウトプットに耐えられるよう整理、体系化し、自分の中での「理論」へと昇華するかが成否を分けるように思える。 経験の体系化やケースとしてのインプットを行う手段として読書が有用であることは日々感じている。 また示唆を出すにあたって経験によるインプットを積む他にコンサルタントの基本である「ロジカルシンキング」を鍛える方法もある。 現場に入って最初のプロジェクトで全く無知の業界に入った。 日々、業界の専門用語が飛び交う中で、何もわからず途方に暮れていた。 その中で先輩から頂いた言葉に「ロジカルシンキングが本当に身についていれば、専門外の話でもある程度、的を射た質問が出てくるはず」だという言葉があった。 ロジカルシンキングには普遍的に通じるものがあり、どの業界・企業であってもアンテナを立てていれば論理の矛盾には気づけるとの話だと理解している。 ロジカルシンキングはコンサル業界を受けるにあたって一通りかじっていたので、自信はあったものの、この言葉を受けてロジカルシンキングの本を数冊読み直した。 その上でクライアントとのディスカッションに参加するとクライアントが見落としている視点がいくつか見えた。 その一つを質問したところ先輩から「よい質問だった」とフィードバックを受け、先輩の「ロジカルシンキングをしっかり身につけよ」の意味にようやく理解した。 ロジカルシンキングが身についているかと言われれば、まだまだ不十分だが、ロジカルシンキングの効用を身を持って感じ取れたのは幸いだった。 「示唆を出せる」方法にはまだ自分の中では解は見えておらず、畢竟、経験と日々の努力による賜物だと常に示唆を出せる先輩を尊敬している。 いち早くそうした先輩に近づけるよう明日からも精進したい。

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5商社の比較メモ

簡単に5商社の比較と市場の目線をメモ。 1. 定量面 16年度末での各社のROEは下記の通り。 三菱(9.3%)、伊藤忠(15.3%)、三井物産(8.6%)、住友商事(7.4%)、丸紅(11.1%) 大手5社の16年度純利益は1兆4,249億円となり11年度(1兆5,928億円)以来の高い水準。 2.定性面 三菱商事:2017年度になり、「事業経営」を掲げ「事業投資」からの脱却を謳う。最近ではローソンの完全子会社化なども目立つ。 伊藤忠商事:他社に先駆けた「非資源分野」戦略が功を奏し、絶好調。国内事業会社での収益も目立つ。 三井物産:特に資源分野へのエクスポージャーが高く、危機意識も強い様子。具体的なメッセージ・方向性が見えてくるのはもう少し時間がかかる模様。 住友商事:非資源分野は堅調、社員にも優しい会社。ブームにのったシェールガス事業での減損案件もあり、再び非資源分野への注力が見られるだろう。 丸紅:丸紅電力とも呼ばれるほど、電力・IPP分野での存在感は圧倒的。 市場からの目線としては、どの商社も非資源分野の収益基盤強化が求められている。加えて、キャッシュフローにも改善要望。 伊藤忠を除き、4社はPBRが1.0を下回る厳しい状況。市場からの信任を得るためには、 ・ROE、株主配当性向 ・キャッシュフロー ・社外取締役比率等のコーポレート・ガバナンス強化 などについて、具体的な数値コミットメントを行い、経営改革を推し進めていく必要がある。

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ITのお仕事を分類してみる

プロダクトを作って運用するためには、様々なお仕事が存在する。自身の経験から、その様々なお仕事をまとめてみることにする。 ・プロダクトマネジャー プロダクトの責任者。プロダクトに関わる全てのお仕事を理解している必要があり、決裁が必要な場合もあるので、執行役員や事業部長が担当することも多い。 ・アナリスト あらゆるデータを分析して、プロダクトをどんどん磨いていくことを担う。データを整備する、分析する、アウトプットするスキルが必要となり、ディレクター、マーケター、セールス、サポートにアウトプットを提供することで、各人が担う目標(KPI)を効率的に爆増させる。 ・ディレクター プロダクトを作る/運用するのに必要な、ビジネス検討や要件定義などを担う。マーケットの課題や顧客の課題を把握し、プロダクトに反映していく。開発チームとタッグを組み、スピード感もって高品質な改修を実施していく。 ・開発リーダー/開発チーム 実際にコーディングして、プロダクトを作る/運用することを担う。最近は、ディレクター(プロダクトオーナー)とともに、7-8名のスモールチームを作り、短い期間でのPDCAをスピード感もって進められるスクラム体制が取り入れられることもある。 ・マーケター 顧客数、MAU、DAUを最大化するために、様々な施策を検討・実施することを担う。マーケティングといっても、ブランドマネジメント、Webマーケティング(SEO,SEM,Socialなど)、キャンペーン企画、CRM企画、コンテンツ制作/運用など、専門性の高いスキルが必要となる。 ・サポート 顧客の意見/要望を吸い上げ、ディレクター/開発チームに提案することで、プロダクトを磨いていくことを担う。サポートというと電話を想像するが、現在はメールやチャットなどの運用はもちろん、実際に顧客にお会いしたりして、顧客の声を吸い上げ、関係各所に展開し、よりよいプロダクトに仕立てていく。 ・セールス 商品を拡販し、売上を最大化することを担う。プロダクトの特徴や改修ポイントなどを顧客に伝えるため、プロダクトの特徴を理解しなければならない。また、コミュニケーション力を駆使することが必要となる。

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商社パーソン(マン)のプライベート

今回はやわらかい話題として、派手なイメージを持たれる商社マンの実態について書いてみたい。 (男性総合職に限って述べます、要望あれば女性総合職・一般職についても別の機会に。) ・結婚のタイミング・お相手 男性についてであるが、タイミングは他業界に比べやはり早いように思う。要因としては、 ①海外転勤を見越して時間軸自体が早くならざるを得ない。半数以上は30歳前に結婚しているイメージ。  (海外転勤後に結婚することを決意し、遊びに邁進する一部も) ②色々な遊びを味わってしまい早めに一周し、遊び疲れから結婚に踏み切る  (その後、やっぱり遊び足りていなかっと後悔する層も一定数) の2つが大きい。 お相手としては、やはり合コンで出会った相手が太宗を占める。金融一般職・CAが多い。 若手では社内結婚はごく少数の様子。 最近は、総合職との結婚も見受けられるが、やはり海外転勤がある以上、キャリア重視との 女性との結婚は多くはない。 ・飲み会・付き合い とにかく多い。「合コンには仕事の全てが詰まっている」との念仏を唱えながら先輩のアレンジ指令を 受け、知り合いの女性に片っ端から連絡を取りアポを入れていくのが若手の行動パターン。 CA・アパレルとのアレンジができると周りの受けがいい。強者になるとモデル・宝塚などを連れてくる。 銀座・恵比寿・六本木等の個室を抑え、2次会候補も頭に入れておく。 その後、合コンは同期といくのが気楽で楽しい→後輩にアレンジさせる側の先輩 と進化していく。もちろん、不毛なお食事会から足を洗う人もちらほら。 また、やたらと社内飲みが多い。歓送迎会はともかく出身地・応援野球チーム・使用沿線などなどで とにかくグルーピングして、飲み会が企画されている。 ゴルフに発展するケースも多く、これらも業務時間と捉えれば実質の時給はかなり低くなるイメージ。 ウェットな文化は根強く合う・合わないが出るように思う。 ・懐事情 一般の事業会社と比べれば恐らく恵まれた給与体系だが、上述のように 付き合いでの支払いが多く、手元にはほとんど残らないという社員も多い。若手ではリボ払いのユーザーも見受けられる。 若手で言えば、1年目650万円,5年目1,000万円というのが5大商社の水準感のよう(ボーナス込み) だが、マクロベットしているのが商社の特徴なので市況・景気が悪くなれば当然にここより低くなる。

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商社でグローバル人材になれるのか?

「グローバル人材」の必要性が叫ばれて久しい。 国内市場が縮小に向かいアジア市場を中心とした成長を取り込む必要性が明確な中、当然の論調。 グローバルに仕事を行っているとされる商社で働くことは、グローバル人材を目指すための有効な選択肢となりうるものか考えてみたい。 (配属分野等における個別論はあるが、主だった事業分野での勤務者を前提としたい) ・結論として世に一般に言われている型通りの「グローバル人材」を目指すのならば最適ではないと考える。 まず、「グローバル人材」の定義とし一般な要件は次の3つが主なもの ①語学能力に長けている(英語を中心としたメジャー外国語を有し、 ②異なる環境においても業務遂行能力を発揮し、 ③異文化理解能力を持つ。 これら3つを有していることで、国を問わず働くことができると言われている。 (話はそれるが、個人的にはこの論調には非常に疑問を感じる。 どこでも働くことができるということは、替えが利くコモディティであることの裏返しに他ならない。 グローバル企業が各国でビジネスを行う上で、使いやすい人間の要件だと感じている。 実際には外資系企業の従業員でも日本におけるローカルスタッフとしての実態が強い場合も多いであろう。 ソフトスキル面でさらに秀でたものがなければ、必要とされ続けることはできない) ・では、商社に目を向けてみれば、上述の①、③を磨くことは一定範囲において可能だと思う。 しかし、②に関して言えば、専門性を磨くことは難しく、社内組織も分断化されている都合上、 得られる知識は限定的になりがちである。また、配属分野でのニッチな知識の深堀りが 求められ、エビ一筋10年造詣が深いといった形になりがちで汎用性の高い知識・スキルは磨きにくい。 従いハードスキル面では、「グローバある人材」を目指すには適していないとの立場である。 商社の役割は日本というマザーマケットを徹底的に理解した上で、 ー国内企業の海外進出 ー海外からの国内企業への希少材の持ち込み における問題解決を手助けしていくことに他ならない。 その際、商社が活かすリソースは ー海外各地に張っている人員・キーパーソンとのコネクション ー長年のビジネス経験の蓄積による現地の商慣習・リスクへの深い理解 ー高い資金調達力・銀行との特殊な関係を裏付けとした、ファイナンシング・サービス など。日本文化や業界知識などを踏まえた上で、利害調整をしていくソフトスキルこそが求められる。 その結果、業界では名の知れた存在になっていくケースもある。 その意味でコモディティとしての「グルーバル人材」にはなりがたいものの、ニッチ分野における 日本と海外をつなぐ名黒子にはなりうる。全く別のキャリア戦略にならざるを得ない。

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商社で働いてみて

総合商社のコーポレート部門で働き始めて丸4年が経過した。 この間に感じてきたこと見えてきたこと等を書いてみようと思う。なお、私が働いている 1社において見てきたことが主であり、他社にはあてはまらない点も多いであろう旨ご留意いただきたい。 1. 文化面 入社前に想定していた以上にドメスティックな文化が支配的だと感じる。給与・昇進・人間関係などあらゆる場面で入社年次が関わってくる。社員の太宗も日本人が占めており、グローバル市場にふんどしを履いたまま乗り込んでいくという印象。 一方で、ビジネスモデルが変化するのに伴い、(*別の機会に詳述予定)求められるスキルも多様化・高度化しており、中途採用についてはどこの商社も積極的に行っている模様。また、海外転勤が前提になっている中でいかに女性が活躍していける場にしていくかというのは大きな課題であり徐々に変わりつつある面もある。 2. 組織面 事業分野毎の縦割りが強い。人事権も各部門に寄っており、人事部自体は人事権をあまり持たない。営業部門とコーポレート部門のパワーバランスは商社業界でもそれぞれ異なるようである。 3. 待遇面 国内にいる場合、国外にいる場合で手当て等は大きく変わるが日本の大企業の中ではかなり恵まれている印象。ただし、付き合いでの飲み会なども多く、その分の手当てとして事前に供与されているだけではないかとの説もある。実際に飲み代を立て替え翌月のカード代支払いまで、そのキャッシュでつなぐ自転車操業を続けているたくましい若手社員も多く見受けられる。 海外駐在の際の手当てについては、当該国での生活水準によりいわゆるハードシップが設定されている。途上国などでは、言われていた「駐在すれば家が建つ」ほどではないようである。一方、現地での住居などはあてがわれ不便はないように設計されていることが多い。 アジアの一部の国などでは単身で10部屋程度がついた豪邸に住んでいるというような話も聞くことがある。 4.キャリア面 よく言われるように「配属リスク」が大きい、かつ多くの場合にはその部門で育て上げるケースが多く、該当分野についてはトップレベルの客先との折衝が求められる。他の業界と比べると若いうちから大きな額をある程度裁量を持って動かせるというのは事実のように思われる。業界で顔が聞くようになってから、他社から引き合いがあることもあると聞く。 ここ10年ほどで事業会社で収益を稼ぐ経営スタイルに変わってきており、出向先でマネジメント経験を積ませることも増えてきている。片道切符ではなく、事業会社で結果を出した後に、本社に幹部として戻ってくる事例も多い。 一方で、本社での管理職(課長など)になるには入社20年近く経ってからの場合が多く、場合によってはそれまでマネジメント経験が積めない可能性もある。最近の若手の流出の一因になっているようである。人事制度の硬直性はどの会社でも問題となっている模様。

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キャリアについて

現在の会社は新卒で入社して3年目。 以前から考えていたが、最近本格的に転職を考えている。 その理由としては、主に以下の3つ。 1. 現職での仕事にワクワクを感じられなくなった。 2. 2年間でシステム開発の上流から下流まで全ての工程を経験した。 3. 会社の方向性が不透明かつ年功序列になってきた。 1はこれまでやってきた仕事については挑戦的で技術的にも求められるレベルも 高く、楽しかったが、そうした経験を早くからしたことによって、 最近の案件規模や要求レベルに対して満足出来なくなってきた、ということがある。 新しい案件であっても、これまでの経験の延長線上でだいたいこうやれば上手くいく というのが思いつき、その通りやって失敗をした経験がないからだと思っている。 2はSEの立場ではかなり珍しく案件受注のための提案書作成やプレゼンテーションなど 超上流工程も経験し、さらにシステム開発案件にて上流工程から下流工程までを 一通り経験し、これからも同じことの繰り返しだと思うと、面白みが感じられなく なってしまっている自分がいる。これは1の原因にもなっている。 最後に3つめは対会社に対する自分の思いが挙げられる。 もともと入社当時は実力主義かつ成果主義で評価される空気があったが、 今年から年功序列の空気を大切にしだした。その背景としては組織力の向上を図った ためだと考えられるが、個人的には実力主義の会社で成果を求めて働きたいと 考えており、その流れに違和感を感じている。 会社の方向性もこれからどうなっていきたいのかがよくわからないため、 数年後も現職で働いているイメージが湧かない。 上記の理由から転職を考えているのだが、転職の際の面談にて毎回聞かれることとして、 「将来のキャリアプランてありますか」ていう質問。 正直に言えば、明確なものがなく困ってしまう。 個人的には業務内容や会社が求めていることを確実に速攻で満たしていくことで キャリアが形成されていくと考えています。 しかし、長期的な視点からブレークダウンして必要なことをやっていくことが 最も早くキャリアを形成出来ることはわかっています。 自分の考えが甘いのんだなわかっていますが、かといってこれといった将来のキャリア が思いつかず悩んでいます。 この悩みの解決はどうやったらできるのか・・・。

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同期

自分は新卒で入った会社では同期とあまり仲良くしてこなかった。 同期から得るものなどないと考えていたからだ。 これに関して後悔は残る。 傷を舐め合うだけの同期なら不要。ただ、以下の理由で同期は大事にすべき。 同期は、会社内の同期だけに限定されない。同期のすべての会社の人を指す。 理由その1. 同期だって当たり前だけど歳を重ね経験も役割も進化する。また同期は1番気軽に声かけやすい。つまり、すごくデキる、すごく気軽に声かけやすい、完璧な人脈になる。 数少ない同期人脈で、今になってたくさんビジネスが生まれてきてる。もっと持っておけば良かったなとかなり後悔している。 進化してからしか実らないのですか?という質問にはなんとも言い難い。 正直、社会人デビュー時に同期と2人で飲んで何かを学べることは無いと思う。 ましてや傷を舐め合うだけなら無駄な付き合い。今すぐやめよう。 ただ、キャリアの浅い同期同士でも話すメリットはある。 てことで、同期を大事にする理由その2. 同期が何をしているのかを確認して自分にハッパかけたり、お互いいつかこうしようなと夢を語り合うのは多いにすべき。つまり、"モチベーション製造マシン"として同期は良いツール。 気をつけなければならないのは、目線を下げないこと。同期は"モチベーション製造マシン"であり、"ベンチマーク"ではない。 同期に負けてるから同期を目指そうだと目標低すぎるし、同期よりできてることに安心感を覚えても1mmのメリットもない。 同期とのつながりを大事にし、生かし、育て、ビジネスマンとして大成しましょう。

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努力

努力というコトバを聞くと いつも思い出すエピソードがある。 小さい頃、母親から聞いた話だ。 母親は、ある競技で国体やインターハイで 優勝していたそうだ。 小さい頃、どうやったら、優勝できるかを 聞いたことがある。その時に言われた一言が あまりにも衝撃的で忘れられない。 「だって当たり前じゃん。」 。。。。 マンガとかでよくある 時間が止まって、自分の顔に風が当たって 髪の毛がなびく。。。あの感覚だった。 そして、母親は続けた。 「高校3年間、元旦以外は 朝練、昼練、夕練を毎日続けたのよ。 日本で一番練習したんだから 負けるわけがなかったのよ」 信じられない余裕な表情で、そう言われた。 。。。。 また、時間が止まって風が吹いた。 敵わないと思った瞬間だった。 それから、仕事でうまくいかないときは いつも、この瞬間を思い出して 自分は努力をしているのか と、自問自答をするようにしている。 大抵の時は、努力が足りていない。 もっとストイックにやらないといけないのだ。 究極の鍛錬 https://www.amazon.co.jp/gp/aw/d/B00SUN0NQ0/ 天才と呼ばれる人たちだってそうなんだ。 よし、がんばる。

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非連続の成長

今まで携わったプロダクトで、何度か 「非連続の成長」を味わったことがある。 振り返ってみると、それは 『ドライバを1つ、変えただけ』 で起きるものだ。 あるプロジェクトを行なっていた時のこと。 リリースまで確か8ヶ月くらい 開発費用も数億円かけていた それなりに大規模なプロジェクトだった。 ついにリリースを行い、KPIであった 利用数をモニタリングしたところ リリース当日には目標を大きく達成して 順調なスタートを切った。 しかしながら、その後。。。 利用数が全く伸びなくなった。 むしろ漸減していった。。。 数億円もかけて開発したこともあり 胃の痛い日々が、3ヶ月くらい続いた。。 どうにかこの状況を打開できないか ということで、ある施策を行なったところ 半年後には、利用数が4倍になり 開発費用をあっという間に回収していた。 本当に驚いた経験だった。 その、ある施策とは。。。 『営業マンの行動指標に「利用数」を追加した』 それだけであった。 それだけで半年で世界が変わった。 このプロダクトは、間接的に売上を上げる 商品であったため、直接的な売上に対して 悪影響が出ないように、営業マンの目標には いれずに運営していた。 これに対して、経営陣と毎日議論を重ね 最終的に、目標に入れ込むという 大きな決断をして頂いた。 この決断によって、このプロダクトの 目標を大きく達成させることになった だけでなく、本丸の売上を大きく伸ばす事に 繋がり、中長期的には事業全体の売上に 大きく貢献するプロジェクトとなった。 経営陣の大きな決断で 1つのドライバをいじっただけで 世界が変わる。 そんな経験だった。

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3番バッター

小学生の時、ソフトボールをしてた。 自分は、主将で4番になるだろうなと思ってた。 6年生になり、いよいよ主将と打順の発表の時がきた。 結果は、、、 主将でもなく、4番でもなく、3番だった。 監督を恨みまくった。 しかも4番は監督の息子だった。 あれから20年、監督の息子と飲んだときに、恨み言を言わせろと、監督の息子に僕の論説動画を送ってもらった。 監督はすぐLINEで返信をくれた。 “3番長嶋、4番王が理想で、期待した時に、一番信頼できるのが長嶋だったから、打線のつながりは、3番にかかってます” 昔は、というか最近まで、なんだかんだで代表取締役が1番偉いと思ってた。 たしかに代表取締役は素晴らしい仕事だし、創業者なんて本当にすごい。 会社運営上の組織図だと代表取締役が1番上にくるんだが、それは、組織図の表現方法が今のところそれしか開発されていないだけの話で、1番も3番も9番も4番と同じくらい大事なんだと思う。 会社もスポーツもそれは同じ。 4番がホームランバッターなら、3番は打率、ホームラン、バランスよく、打線をつなげ活性化させる。 自分は3番バッターという生き方が、嫌いではない。

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