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サロン

同世代の仕事ぶりを覗き見たり、自身の成長を振り返る場所です

ミスコミュニケーション

現場に入ってから2カ月が経過した。 1カ月目はまだ研修感覚で、先輩の指示を丁寧に受けつつじっくりタスクに取り組んでいた。 仕事の分量も先輩の管理下にあり、早い時間に退社する日も多かった。 ただ2カ月が経過したあたりからタスク量が急増して、スピード感を持ってタスクに取り組んむよう迫られている。 単純にタスクの増加分を残業時間で補えればよいのだが、一年目は特に残業に厳しいので、一定の時間内で効率よくタスクを仕上げる必要がある(残業時間を大量に投下して仕事を終わらせていたひと昔前とは隔世の感があるらしい)。 さてそうした状況の中で最近目立つのが上司とのミスコミュニケーションである。 例えば資料の印刷をいつまでに終わらせるか、事例の調査に当たって何の観点を重視するか、作成した資料を何の目的で用いるのか、例を挙げればいくらでも出てくるが、こうした仕事ひとつひとつで上司と認識の齟齬が発生するとプロジェクトの推進を遅らせてしまう。 認識の齟齬を減らすには、タスクの目的や期日を明確にするといった基本中の基本を忠実に実行しつつ、やはり上司とのコミュニケーションの量そのものをしっかり担保していくことが肝要だろう。 「上司は多忙だから話しかけると迷惑だ」 という思い込みが頭の中に常にあり、話しかける絶対量を自主的に減らしていた。 もしくはチャットで済ませることも多かった。 ただ結果的に認識の齟齬が発生してプロジェクトの進行を遅らせるケースが発生しているので、論点を明確にしつつ、まずは直接話しかける絶対量を今より多く確保したい。

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新米トレーダーの一日

入社して1四半期が過ぎた。 現状で概ね一日のサイクルが決まってきたので、それについてと現状の忘備録を兼ねてここに記したい。マーケットのフロアにいる人間は大抵そうだと思うが一日の時間の分類が以下のようになる。 1. 寄り付き前 2. 前場 3. 昼休み 4. 後場 5. 大引け後~正規の就業時間 6. 残業 このようにこまめに時間が分けられることから非常にメリハリがついてやりやすく、マルチタスクも計画が立てやすい環境である。私も上の6個に時間を区切って、それぞれの時間に各やることを配分している。 現状としては、部に来てから1か月程度で仕事の補助にアサインされたり、デモトレードを開始している。他の新人が他社を含めどのようにしているのかはわからないが、学生時代の後半の勉強時間のほぼ全てを投資関連のものに絞ったのの効果もあって比較的早く部の人たちに認められつつあるのではないかと思っている。 入社当初はすぐにトレードをしたいと思っていたが、担当のアセットクラスが今まであまり触れてきていなかったものだったこともあり、しばらくは勉強に時間を費やしたいと思っている。(実際にトレードを始めるとそれに時間をかなり持って行かれてしまうため、早くてもあと三か月は欲しい)また、部の方針としても勉強に時間を割くことを許してくれていることはとてもありがたい。 とはいっても、部からはトレーディングアイディアの提出を求められたりしており、すぐ勉強を実践する場もあり、実際に何の勉強が必要かというのを見極めることができ、非常にありがたい。 ちなみに、業務として予想外に役立っているのはプログラミングである。学生時代に少しかじっていたおかげで、業界の特性上ということもあるが多くのことを自働化している。また、そもそも大量の市場データの分析など手やexcel/VBA程度ではできないことも多いので、pythonをかじって本当によかったと思う。 また、就職活動をしているのと会社に入って何かをするのは大きく異なることをとても実感している。今まで、企業は大なり小なり長期インターンを複数経験したが、世界が自分のいる部で完結していたので、会社に正社員としているとなると話が大きく変わってくる。 1. 正社員としての責任やルールの順守で面倒ながらもそれなりに気を使わないといけなかったり、そもそもルールががちがちでやりづらかったりする(大企業の欠点ともいえるが) 2. 他部署との連携を有効に使わないといけないというのは正直、純粋にトレーダーだけをしたいと思っていた学生時代とは違う。自ら積極的に他部署にコンタクトパーソンを作ることの重要性を感じている。 3. 能力が高いだけがいいのではなく、社内での戦略的な振る舞いも重要。学生時代なら人当りよく、能力が高ければいいが、実際に入れば自分や周囲の意見をまとめるのにも不和が生じないようかなり気を付けている。これはもともと得意な人もいるだろうがインターンなら一過性の付き合いで終わる可能性が高いので私はあまり考えていなかった。 最後に、一応毎日1-2時間勉強時間、土日ならより多くの時間を確保しているが実践するのが思ったよりも精神力が必要で集中力が散漫になりがちなのが今の困っている状況である。 ここまで何かにコミットするのも大学受験以来なので、会社外の時間の質を高める方法は今後とも引き続き模索しなくてはならない。 現状では週の中日一日は早めに帰社して運動をし、土曜にもスポーツをするというサイクルを作ろうとしているが、これでもなかなか難しいので、その時々で自分が何をしたら一番ストレスを開放できるかに敏感にならなくてはいけないと思う。

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成長を意識して

ビジネスパーソンとして成長するためにしていること・心がけていること まず、成長のためには以下の3要素が重要だと考えている。 ①目的意識の強さ×②方法論の正しさ×③投入時間 ①そもそも、どうなりたくて何を習得するかなど。目標設定・マインドセット ②①を実現するためのHow。やらないことを決めてしまうのが重要 ③記憶力等にもよるが、いかに時間を確保するか、バッファー時間も取っておくこと そして、業務・遊びなどと両立するために、いかに習慣化するかというのも大きなテーマ。 個人的には出社前に45分カフェで勉強するようにしており、なかなか気に入っている。 コーヒーを飲みながら勉強、その後に今日の業務における段取りなどもさらっと確認。 業務の効率化にもつながっていると感じる。 ①についてだが、ビジネスパーソンとして磨きたい分野はいくらでもあるが、 自分のステージ・進みたい方向にとってもまったく変わっている。 個人的にが大変ありがたいことに、 ・業務分野が比較的学問的にも確立しており体系的に知識を習得しやすい ・社外でも使える汎用的なビジネススキルが求められる ということがあり、社外を意識した自身のスキルアップが職場でも活用できる環境にある。 もちろん、個人として磨きたいスキルと会社で必要とされるスキルの重なり具合は 非常に重要だと思う。 明確なスキルアップ以外でもインプットは重要だと思っている。 インプット手段としては、 ・日経新聞、News Picks、Twitter、書物 を主にしている。 最近読んで学びが大きかった本。 ・イシューからはじめよ:4回目、やはり学びが大きい。 ・KPI 必ず成果を出す目標達成の技術 ・Grit やり抜く力 ・Life Shift ・原因と結果の経済学 ・10%起業 ・反脆弱性 ただ、個人だけでのインプットよりも勉強会などでアウトプットしながら切磋琢磨していく環境にも憧れている。

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「示唆を出す」難しさ 〜入社3カ月を経て〜

新卒でコンサルティング会社に入社して気がつけば3カ月強が経っていた。 つい最近まで大学生だった自分が、スーツに身をまとい週5日オフィスに出社する毎日に自然と切り替えられている。 さて仕事を3カ月(研修があったので現場は正味2カ月)してみて感じたのは、コンサルティング業界でよく言われる「示唆を出す」難しさである。 示唆を出すとは、端的に言えば「議論の結論に結びつく発言」だと理解している。 先輩コンサルタントのように議論を通じて示唆を出すのが難しい背景の一つとして、先輩やクライアントとの経験やインプットの差がある。 クライアントが自社の業界に詳しいのは当然として、先輩コンサルタントも業界についてクライアントととの議論に耐えられ、プラスαの示唆を出せるくらいには業界に詳しい。 もちろんその業界を数十年扱っているベテランコンサルタントの先輩もいるが、クライアントの所属する業界が専門外の先輩もいる。 そうした先輩であってもプロジェクトに取り組んでいるうちに、見事に専門家との議論に耐えられるだけのインプットを取り込んでいる。 無論、自分自身も本を読んであり論文を収集したりしてインプットを積極的に行うが、まだまだ要所を見分ける力が弱い。 この要所を見分ける力は一つは他業界の経験を通じたアナロジーに基づいているので、ある程度の経験とセンスを要する。 センスの有無は採用面接で最低ラインはクリアしていると信じて、あとはプロジェクトを通じてどれだけ経験を積み、それをアウトプットに耐えられるよう整理、体系化し、自分の中での「理論」へと昇華するかが成否を分けるように思える。 経験の体系化やケースとしてのインプットを行う手段として読書が有用であることは日々感じている。 また示唆を出すにあたって経験によるインプットを積む他にコンサルタントの基本である「ロジカルシンキング」を鍛える方法もある。 現場に入って最初のプロジェクトで全く無知の業界に入った。 日々、業界の専門用語が飛び交う中で、何もわからず途方に暮れていた。 その中で先輩から頂いた言葉に「ロジカルシンキングが本当に身についていれば、専門外の話でもある程度、的を射た質問が出てくるはず」だという言葉があった。 ロジカルシンキングには普遍的に通じるものがあり、どの業界・企業であってもアンテナを立てていれば論理の矛盾には気づけるとの話だと理解している。 ロジカルシンキングはコンサル業界を受けるにあたって一通りかじっていたので、自信はあったものの、この言葉を受けてロジカルシンキングの本を数冊読み直した。 その上でクライアントとのディスカッションに参加するとクライアントが見落としている視点がいくつか見えた。 その一つを質問したところ先輩から「よい質問だった」とフィードバックを受け、先輩の「ロジカルシンキングをしっかり身につけよ」の意味にようやく理解した。 ロジカルシンキングが身についているかと言われれば、まだまだ不十分だが、ロジカルシンキングの効用を身を持って感じ取れたのは幸いだった。 「示唆を出せる」方法にはまだ自分の中では解は見えておらず、畢竟、経験と日々の努力による賜物だと常に示唆を出せる先輩を尊敬している。 いち早くそうした先輩に近づけるよう明日からも精進したい。

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5商社の比較メモ

簡単に5商社の比較と市場の目線をメモ。 1. 定量面 16年度末での各社のROEは下記の通り。 三菱(9.3%)、伊藤忠(15.3%)、三井物産(8.6%)、住友商事(7.4%)、丸紅(11.1%) 大手5社の16年度純利益は1兆4,249億円となり11年度(1兆5,928億円)以来の高い水準。 2.定性面 三菱商事:2017年度になり、「事業経営」を掲げ「事業投資」からの脱却を謳う。最近ではローソンの完全子会社化なども目立つ。 伊藤忠商事:他社に先駆けた「非資源分野」戦略が功を奏し、絶好調。国内事業会社での収益も目立つ。 三井物産:特に資源分野へのエクスポージャーが高く、危機意識も強い様子。具体的なメッセージ・方向性が見えてくるのはもう少し時間がかかる模様。 住友商事:非資源分野は堅調、社員にも優しい会社。ブームにのったシェールガス事業での減損案件もあり、再び非資源分野への注力が見られるだろう。 丸紅:丸紅電力とも呼ばれるほど、電力・IPP分野での存在感は圧倒的。 市場からの目線としては、どの商社も非資源分野の収益基盤強化が求められている。加えて、キャッシュフローにも改善要望。 伊藤忠を除き、4社はPBRが1.0を下回る厳しい状況。市場からの信任を得るためには、 ・ROE、株主配当性向 ・キャッシュフロー ・社外取締役比率等のコーポレート・ガバナンス強化 などについて、具体的な数値コミットメントを行い、経営改革を推し進めていく必要がある。

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ITのお仕事を分類してみる

プロダクトを作って運用するためには、様々なお仕事が存在する。自身の経験から、その様々なお仕事をまとめてみることにする。 ・プロダクトマネジャー プロダクトの責任者。プロダクトに関わる全てのお仕事を理解している必要があり、決裁が必要な場合もあるので、執行役員や事業部長が担当することも多い。 ・アナリスト あらゆるデータを分析して、プロダクトをどんどん磨いていくことを担う。データを整備する、分析する、アウトプットするスキルが必要となり、ディレクター、マーケター、セールス、サポートにアウトプットを提供することで、各人が担う目標(KPI)を効率的に爆増させる。 ・ディレクター プロダクトを作る/運用するのに必要な、ビジネス検討や要件定義などを担う。マーケットの課題や顧客の課題を把握し、プロダクトに反映していく。開発チームとタッグを組み、スピード感もって高品質な改修を実施していく。 ・開発リーダー/開発チーム 実際にコーディングして、プロダクトを作る/運用することを担う。最近は、ディレクター(プロダクトオーナー)とともに、7-8名のスモールチームを作り、短い期間でのPDCAをスピード感もって進められるスクラム体制が取り入れられることもある。 ・マーケター 顧客数、MAU、DAUを最大化するために、様々な施策を検討・実施することを担う。マーケティングといっても、ブランドマネジメント、Webマーケティング(SEO,SEM,Socialなど)、キャンペーン企画、CRM企画、コンテンツ制作/運用など、専門性の高いスキルが必要となる。 ・サポート 顧客の意見/要望を吸い上げ、ディレクター/開発チームに提案することで、プロダクトを磨いていくことを担う。サポートというと電話を想像するが、現在はメールやチャットなどの運用はもちろん、実際に顧客にお会いしたりして、顧客の声を吸い上げ、関係各所に展開し、よりよいプロダクトに仕立てていく。 ・セールス 商品を拡販し、売上を最大化することを担う。プロダクトの特徴や改修ポイントなどを顧客に伝えるため、プロダクトの特徴を理解しなければならない。また、コミュニケーション力を駆使することが必要となる。

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商社パーソン(マン)のプライベート

今回はやわらかい話題として、派手なイメージを持たれる商社マンの実態について書いてみたい。 (男性総合職に限って述べます、要望あれば女性総合職・一般職についても別の機会に。) ・結婚のタイミング・お相手 男性についてであるが、タイミングは他業界に比べやはり早いように思う。要因としては、 ①海外転勤を見越して時間軸自体が早くならざるを得ない。半数以上は30歳前に結婚しているイメージ。  (海外転勤後に結婚することを決意し、遊びに邁進する一部も) ②色々な遊びを味わってしまい早めに一周し、遊び疲れから結婚に踏み切る  (その後、やっぱり遊び足りていなかっと後悔する層も一定数) の2つが大きい。 お相手としては、やはり合コンで出会った相手が太宗を占める。金融一般職・CAが多い。 若手では社内結婚はごく少数の様子。 最近は、総合職との結婚も見受けられるが、やはり海外転勤がある以上、キャリア重視との 女性との結婚は多くはない。 ・飲み会・付き合い とにかく多い。「合コンには仕事の全てが詰まっている」との念仏を唱えながら先輩のアレンジ指令を 受け、知り合いの女性に片っ端から連絡を取りアポを入れていくのが若手の行動パターン。 CA・アパレルとのアレンジができると周りの受けがいい。強者になるとモデル・宝塚などを連れてくる。 銀座・恵比寿・六本木等の個室を抑え、2次会候補も頭に入れておく。 その後、合コンは同期といくのが気楽で楽しい→後輩にアレンジさせる側の先輩 と進化していく。もちろん、不毛なお食事会から足を洗う人もちらほら。 また、やたらと社内飲みが多い。歓送迎会はともかく出身地・応援野球チーム・使用沿線などなどで とにかくグルーピングして、飲み会が企画されている。 ゴルフに発展するケースも多く、これらも業務時間と捉えれば実質の時給はかなり低くなるイメージ。 ウェットな文化は根強く合う・合わないが出るように思う。 ・懐事情 一般の事業会社と比べれば恐らく恵まれた給与体系だが、上述のように 付き合いでの支払いが多く、手元にはほとんど残らないという社員も多い。若手ではリボ払いのユーザーも見受けられる。 若手で言えば、1年目650万円,5年目1,000万円というのが5大商社の水準感のよう(ボーナス込み) だが、マクロベットしているのが商社の特徴なので市況・景気が悪くなれば当然にここより低くなる。

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商社でグローバル人材になれるのか?

「グローバル人材」の必要性が叫ばれて久しい。 国内市場が縮小に向かいアジア市場を中心とした成長を取り込む必要性が明確な中、当然の論調。 グローバルに仕事を行っているとされる商社で働くことは、グローバル人材を目指すための有効な選択肢となりうるものか考えてみたい。 (配属分野等における個別論はあるが、主だった事業分野での勤務者を前提としたい) ・結論として世に一般に言われている型通りの「グローバル人材」を目指すのならば最適ではないと考える。 まず、「グローバル人材」の定義とし一般な要件は次の3つが主なもの ①語学能力に長けている(英語を中心としたメジャー外国語を有し、 ②異なる環境においても業務遂行能力を発揮し、 ③異文化理解能力を持つ。 これら3つを有していることで、国を問わず働くことができると言われている。 (話はそれるが、個人的にはこの論調には非常に疑問を感じる。 どこでも働くことができるということは、替えが利くコモディティであることの裏返しに他ならない。 グローバル企業が各国でビジネスを行う上で、使いやすい人間の要件だと感じている。 実際には外資系企業の従業員でも日本におけるローカルスタッフとしての実態が強い場合も多いであろう。 ソフトスキル面でさらに秀でたものがなければ、必要とされ続けることはできない) ・では、商社に目を向けてみれば、上述の①、③を磨くことは一定範囲において可能だと思う。 しかし、②に関して言えば、専門性を磨くことは難しく、社内組織も分断化されている都合上、 得られる知識は限定的になりがちである。また、配属分野でのニッチな知識の深堀りが 求められ、エビ一筋10年造詣が深いといった形になりがちで汎用性の高い知識・スキルは磨きにくい。 従いハードスキル面では、「グローバある人材」を目指すには適していないとの立場である。 商社の役割は日本というマザーマケットを徹底的に理解した上で、 ー国内企業の海外進出 ー海外からの国内企業への希少材の持ち込み における問題解決を手助けしていくことに他ならない。 その際、商社が活かすリソースは ー海外各地に張っている人員・キーパーソンとのコネクション ー長年のビジネス経験の蓄積による現地の商慣習・リスクへの深い理解 ー高い資金調達力・銀行との特殊な関係を裏付けとした、ファイナンシング・サービス など。日本文化や業界知識などを踏まえた上で、利害調整をしていくソフトスキルこそが求められる。 その結果、業界では名の知れた存在になっていくケースもある。 その意味でコモディティとしての「グルーバル人材」にはなりがたいものの、ニッチ分野における 日本と海外をつなぐ名黒子にはなりうる。全く別のキャリア戦略にならざるを得ない。

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商社で働いてみて

総合商社のコーポレート部門で働き始めて丸4年が経過した。 この間に感じてきたこと見えてきたこと等を書いてみようと思う。なお、私が働いている 1社において見てきたことが主であり、他社にはあてはまらない点も多いであろう旨ご留意いただきたい。 1. 文化面 入社前に想定していた以上にドメスティックな文化が支配的だと感じる。給与・昇進・人間関係などあらゆる場面で入社年次が関わってくる。社員の太宗も日本人が占めており、グローバル市場にふんどしを履いたまま乗り込んでいくという印象。 一方で、ビジネスモデルが変化するのに伴い、(*別の機会に詳述予定)求められるスキルも多様化・高度化しており、中途採用についてはどこの商社も積極的に行っている模様。また、海外転勤が前提になっている中でいかに女性が活躍していける場にしていくかというのは大きな課題であり徐々に変わりつつある面もある。 2. 組織面 事業分野毎の縦割りが強い。人事権も各部門に寄っており、人事部自体は人事権をあまり持たない。営業部門とコーポレート部門のパワーバランスは商社業界でもそれぞれ異なるようである。 3. 待遇面 国内にいる場合、国外にいる場合で手当て等は大きく変わるが日本の大企業の中ではかなり恵まれている印象。ただし、付き合いでの飲み会なども多く、その分の手当てとして事前に供与されているだけではないかとの説もある。実際に飲み代を立て替え翌月のカード代支払いまで、そのキャッシュでつなぐ自転車操業を続けているたくましい若手社員も多く見受けられる。 海外駐在の際の手当てについては、当該国での生活水準によりいわゆるハードシップが設定されている。途上国などでは、言われていた「駐在すれば家が建つ」ほどではないようである。一方、現地での住居などはあてがわれ不便はないように設計されていることが多い。 アジアの一部の国などでは単身で10部屋程度がついた豪邸に住んでいるというような話も聞くことがある。 4.キャリア面 よく言われるように「配属リスク」が大きい、かつ多くの場合にはその部門で育て上げるケースが多く、該当分野についてはトップレベルの客先との折衝が求められる。他の業界と比べると若いうちから大きな額をある程度裁量を持って動かせるというのは事実のように思われる。業界で顔が聞くようになってから、他社から引き合いがあることもあると聞く。 ここ10年ほどで事業会社で収益を稼ぐ経営スタイルに変わってきており、出向先でマネジメント経験を積ませることも増えてきている。片道切符ではなく、事業会社で結果を出した後に、本社に幹部として戻ってくる事例も多い。 一方で、本社での管理職(課長など)になるには入社20年近く経ってからの場合が多く、場合によってはそれまでマネジメント経験が積めない可能性もある。最近の若手の流出の一因になっているようである。人事制度の硬直性はどの会社でも問題となっている模様。

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キャリアについて

現在の会社は新卒で入社して3年目。 以前から考えていたが、最近本格的に転職を考えている。 その理由としては、主に以下の3つ。 1. 現職での仕事にワクワクを感じられなくなった。 2. 2年間でシステム開発の上流から下流まで全ての工程を経験した。 3. 会社の方向性が不透明かつ年功序列になってきた。 1はこれまでやってきた仕事については挑戦的で技術的にも求められるレベルも 高く、楽しかったが、そうした経験を早くからしたことによって、 最近の案件規模や要求レベルに対して満足出来なくなってきた、ということがある。 新しい案件であっても、これまでの経験の延長線上でだいたいこうやれば上手くいく というのが思いつき、その通りやって失敗をした経験がないからだと思っている。 2はSEの立場ではかなり珍しく案件受注のための提案書作成やプレゼンテーションなど 超上流工程も経験し、さらにシステム開発案件にて上流工程から下流工程までを 一通り経験し、これからも同じことの繰り返しだと思うと、面白みが感じられなく なってしまっている自分がいる。これは1の原因にもなっている。 最後に3つめは対会社に対する自分の思いが挙げられる。 もともと入社当時は実力主義かつ成果主義で評価される空気があったが、 今年から年功序列の空気を大切にしだした。その背景としては組織力の向上を図った ためだと考えられるが、個人的には実力主義の会社で成果を求めて働きたいと 考えており、その流れに違和感を感じている。 会社の方向性もこれからどうなっていきたいのかがよくわからないため、 数年後も現職で働いているイメージが湧かない。 上記の理由から転職を考えているのだが、転職の際の面談にて毎回聞かれることとして、 「将来のキャリアプランてありますか」ていう質問。 正直に言えば、明確なものがなく困ってしまう。 個人的には業務内容や会社が求めていることを確実に速攻で満たしていくことで キャリアが形成されていくと考えています。 しかし、長期的な視点からブレークダウンして必要なことをやっていくことが 最も早くキャリアを形成出来ることはわかっています。 自分の考えが甘いのんだなわかっていますが、かといってこれといった将来のキャリア が思いつかず悩んでいます。 この悩みの解決はどうやったらできるのか・・・。

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同期

自分は新卒で入った会社では同期とあまり仲良くしてこなかった。 同期から得るものなどないと考えていたからだ。 これに関して後悔は残る。 傷を舐め合うだけの同期なら不要。ただ、以下の理由で同期は大事にすべき。 同期は、会社内の同期だけに限定されない。同期のすべての会社の人を指す。 理由その1. 同期だって当たり前だけど歳を重ね経験も役割も進化する。また同期は1番気軽に声かけやすい。つまり、すごくデキる、すごく気軽に声かけやすい、完璧な人脈になる。 数少ない同期人脈で、今になってたくさんビジネスが生まれてきてる。もっと持っておけば良かったなとかなり後悔している。 進化してからしか実らないのですか?という質問にはなんとも言い難い。 正直、社会人デビュー時に同期と2人で飲んで何かを学べることは無いと思う。 ましてや傷を舐め合うだけなら無駄な付き合い。今すぐやめよう。 ただ、キャリアの浅い同期同士でも話すメリットはある。 てことで、同期を大事にする理由その2. 同期が何をしているのかを確認して自分にハッパかけたり、お互いいつかこうしようなと夢を語り合うのは多いにすべき。つまり、"モチベーション製造マシン"として同期は良いツール。 気をつけなければならないのは、目線を下げないこと。同期は"モチベーション製造マシン"であり、"ベンチマーク"ではない。 同期に負けてるから同期を目指そうだと目標低すぎるし、同期よりできてることに安心感を覚えても1mmのメリットもない。 同期とのつながりを大事にし、生かし、育て、ビジネスマンとして大成しましょう。

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努力

努力というコトバを聞くと いつも思い出すエピソードがある。 小さい頃、母親から聞いた話だ。 母親は、ある競技で国体やインターハイで 優勝していたそうだ。 小さい頃、どうやったら、優勝できるかを 聞いたことがある。その時に言われた一言が あまりにも衝撃的で忘れられない。 「だって当たり前じゃん。」 。。。。 マンガとかでよくある 時間が止まって、自分の顔に風が当たって 髪の毛がなびく。。。あの感覚だった。 そして、母親は続けた。 「高校3年間、元旦以外は 朝練、昼練、夕練を毎日続けたのよ。 日本で一番練習したんだから 負けるわけがなかったのよ」 信じられない余裕な表情で、そう言われた。 。。。。 また、時間が止まって風が吹いた。 敵わないと思った瞬間だった。 それから、仕事でうまくいかないときは いつも、この瞬間を思い出して 自分は努力をしているのか と、自問自答をするようにしている。 大抵の時は、努力が足りていない。 もっとストイックにやらないといけないのだ。 究極の鍛錬 https://www.amazon.co.jp/gp/aw/d/B00SUN0NQ0/ 天才と呼ばれる人たちだってそうなんだ。 よし、がんばる。

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非連続の成長

今まで携わったプロダクトで、何度か 「非連続の成長」を味わったことがある。 振り返ってみると、それは 『ドライバを1つ、変えただけ』 で起きるものだ。 あるプロジェクトを行なっていた時のこと。 リリースまで確か8ヶ月くらい 開発費用も数億円かけていた それなりに大規模なプロジェクトだった。 ついにリリースを行い、KPIであった 利用数をモニタリングしたところ リリース当日には目標を大きく達成して 順調なスタートを切った。 しかしながら、その後。。。 利用数が全く伸びなくなった。 むしろ漸減していった。。。 数億円もかけて開発したこともあり 胃の痛い日々が、3ヶ月くらい続いた。。 どうにかこの状況を打開できないか ということで、ある施策を行なったところ 半年後には、利用数が4倍になり 開発費用をあっという間に回収していた。 本当に驚いた経験だった。 その、ある施策とは。。。 『営業マンの行動指標に「利用数」を追加した』 それだけであった。 それだけで半年で世界が変わった。 このプロダクトは、間接的に売上を上げる 商品であったため、直接的な売上に対して 悪影響が出ないように、営業マンの目標には いれずに運営していた。 これに対して、経営陣と毎日議論を重ね 最終的に、目標に入れ込むという 大きな決断をして頂いた。 この決断によって、このプロダクトの 目標を大きく達成させることになった だけでなく、本丸の売上を大きく伸ばす事に 繋がり、中長期的には事業全体の売上に 大きく貢献するプロジェクトとなった。 経営陣の大きな決断で 1つのドライバをいじっただけで 世界が変わる。 そんな経験だった。

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3番バッター

小学生の時、ソフトボールをしてた。 自分は、主将で4番になるだろうなと思ってた。 6年生になり、いよいよ主将と打順の発表の時がきた。 結果は、、、 主将でもなく、4番でもなく、3番だった。 監督を恨みまくった。 しかも4番は監督の息子だった。 あれから20年、監督の息子と飲んだときに、恨み言を言わせろと、監督の息子に僕の論説動画を送ってもらった。 監督はすぐLINEで返信をくれた。 “3番長嶋、4番王が理想で、期待した時に、一番信頼できるのが長嶋だったから、打線のつながりは、3番にかかってます” 昔は、というか最近まで、なんだかんだで代表取締役が1番偉いと思ってた。 たしかに代表取締役は素晴らしい仕事だし、創業者なんて本当にすごい。 会社運営上の組織図だと代表取締役が1番上にくるんだが、それは、組織図の表現方法が今のところそれしか開発されていないだけの話で、1番も3番も9番も4番と同じくらい大事なんだと思う。 会社もスポーツもそれは同じ。 4番がホームランバッターなら、3番は打率、ホームラン、バランスよく、打線をつなげ活性化させる。 自分は3番バッターという生き方が、嫌いではない。

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2017年4月

GWに入ったが、特になることなく暇だし 4月のタスクを振り返ってみようと思う。 メインタスクは、営業をされていた方が 退職となるので、担当企業様の引き継ぎに 多くの時間を割いた。 元々、企業様の課題解決を行うプロダクトを 長年担当していたのもあり 頻繁に企業訪問に行っていたので 引き継ぎは慣れたものではあったが 今回のプロダクトは初めての領域だったので 新鮮な話がたくさんあり、勉強になった。 「答えは現場にある」 事業責任者を拝命させて間もないが 現場の課題にどれだけ向き合えるかは 本当に重要だと思う。 プロダクトは1つではあるが 各企業様の課題は様々である。 そして、その全てに向き合わなければならない。 営業マンの視点では 「自分の企業様の課題を ダイレクトに解決する機能を欲する」が プロダクト開発、商品企画の視点では 「数多ある課題の中で 優先順位をつけて開発を 実施しなければならない。」 そして、事業責任者は、経営との会話の中で 「売上、利益を作らなければならない」と 各メンバーの視点で 課題へ取り組む視点が、少しずつではあるが ずれる。 でも、立ち返るべきは、現場だと思っていて それらを解決しながら いかに最短距離でグロースさせていくか というのが、事業責任者の醍醐味であろうと 久々の企業訪問をしながら感じた次第である。 現場力の教科書 https://www.amazon.co.jp/dp/B00BWI0U0E/ 現場力というコトバを忘れかけた時に開く本 このGWに開いてみることにしよう。

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鬼軍曹

マネージャーになりたての頃は社内一の鬼軍曹だった。新卒社員の間でも噂だったようで、僕の部署に配属されたら終わりだと言われていたらしい。 納期遅れ、失敗、低品質、すべて一切許されない。根底にコミットメントがあればなんでもできるという暴論を振りかざし、とにかく怒り狂った。 なぜかはわからないのですが、そんなひどいマネジメントをしたのに、定期的に僕を呼んで飲み会を開いてくれる。もう卒業したメンバーがほとんどだから別に関係を保つ義理はないはず。 怒り狂うスタイルから卒業した後は怒らなくなった。経験、年齢がそうさせた部分もあるし、人事に配属されてそういうマネジメントを受けて悩むメンバーに接したからというのもある。 怒り狂うスタイルから器用にやろうとした時に、あんまりうまくいかないことも多かった。メンバーが離れて行く。 ある時辞める人が僕の上司に 『あの人は人に興味ないんです』 と言ったようだ。 なるほどねと。怒り狂わない簡単な方法は、期待しないようにすることだ。愛情なんて持たなければ怒ることもない。 怒りを抑えることが最大のミッションとなり、本来のミッションを忘れ、きちんとメンバーに向き合うのを避けていたようだった。 怒ることなく、メンバーと向き合えば良い。 ただ向き合うと怒る。さあ、どうすれば良いか。 必要なのは、ストレス耐性だと思う。自分のストレス耐性が弱いから、向き合えばイライラして怒る。 ストレス耐性を強く持つことが真のマネージャーの第一歩なのかなと。 今ではそれなりに、昔よりはストレス耐性が付いたと思ってる。 自分の精神の均衡を保ちながら、メンバーに全身全霊向き合う。 難しい仕事ですが、まだまだ成長の余地はありそうです。

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戦略を作るコツ

戦略を作れ、と言われたとしよう。 デスクでうんうんうなる、結果大したものができずに終了、というのは良くある話。 経営企画にいた時は結構無茶ぶりされることが多かったが、無知な領域でも1週間くらいあればそこそこな戦略を描ける自信はある。以下の順番でやろう。 ●情報のシャワーを浴びる ネットサーフィン、内部関係者ヒヤリング、外部関係者ヒヤリング、この3つを時間の許す限り行う。 これが全ての源だし、この情報のシャワーの延長にしか戦略はない。 情報のシャワーを浴びてるうちに戦略は見えてくるものだ。 ●ストーリーを作る 浴びたシャワーをグルーピングしたり、つなげたりして、自分なりの戦略ストーリーを作る。 ●ぶつける この段階ではテキストで良いので、ざっと骨組みができたら上司や関係者にレビューをもらう。 ●仕上げる レビューを元に仕上げる。 いつ頭使うんですか?と言われれば、『ストーリーを作る』と『ぶつける』だ。 ストーリーを作る際は自分でも思い切り考える。情報のシャワーに自分の考えも加える。 ぶつける際は、濃密にディスカッションする。何もない状態では大したディスカッションはできないが、あなたが作った、たたき、があれば良いディスカッションになり、そこでの発見が良い戦略につながる。

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マネジメント

マネジメントをやるようになり7年くらいたちました。その振り返りをシンプルに。 ●誰とやるか、からマネジメントははじまる。与えられたメンバーありきじゃない。 メンバー選定からマネジメントははじまります。与えられたメンバーありきでどうするか、みたいなノウハウばかり巷に溢れていますが、採用や異動調整を上司や人事に働きかけ、誰を揃えるかをしっかりやります。 思考停止して現有メンバーありきで考えるものじゃないなと。 (もちろん、だからと言って人集めはすぐには成らないので、現有メンバーでどうするか、も必要。ただ、現有メンバーでやらなければならない、は思考停止) ●関わるスタイルは、自分でやる、任せるがしっかり伴走する、任せ切る、の3つ 難易度が高く自分がハンズオンでやりきる場合は中途半端にせず自分も手を動かす。ただし、立ち上げて軌道に乗りそうに慣ればあとは任せる。 メンバーでもできそうなら、任せた上でしっかり伴走するか、任せ切り定期的な確認とアドバイスにとどめる。 プロジェクトが出て来た際に、3つのうちどれにするかを明確にする。 ●楽しく仕事をしてもらう 人間が頑張る理由は、楽しさ>目的>可能性、らしい。 ※マッキンゼー流 最高の社風のつくり方 https://www.amazon.co.jp/dp/B01JHTRST0/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1 楽しさとは、仕事そのものの楽しさ。目的は、その仕事の目的、ひいては意義。可能性は、自分のキャリアにどう貢献するか。 基本は、楽しさを感じてもらうように努力する。 達成感だったり、仲間とのやりとりだったり、ユーザーとの触れ合いだったり、新しいことへの挑戦だったり、課題の探求だったり、楽しさは人それぞれだから難しいけど、楽しければきっとうまくいく。 楽しく仕事をしてもらうための障壁を取り除いて、 楽しさを自分で認識してもらうためにコミュニケーションして、楽しさそのものを教えたり伝えたりして、やるものだと思う。 ●最後に マネジメントに関わる人の必須要件は人格。 自分と異なる意見を受け入れ活かせるか?自分より適任である人がいればしがみつかず譲れるか?自分とメンバーを役割の差だと思えるか? こういう目的思考というか、客観思考が大事。 少なくとも勝とうとしてるならどれも当たり前だが、組織の勝利より自分の勝利にこだわるなら、結果的には組織どころか自分すら勝利を得られないことになる。

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フィンテックについて思うことを1つだけ

最近フィンテックという言葉がよく宣伝に使われているのと、この記事が流れてきて自分でも少し考えてみました。 http://hajipion.com/2153.html 色々と思う所はありますが、折角なので最近よく見る「金融機関のAPI公開」に関して、ここに1つだけ書き溜めておきます。 なお、私の主張としては前述の記事と変わらないので、ちょっとした補足程度の内容です。 - 金融機関のAPI公開について 複数の金融機関から資金の状況を総合したり、自動で決済を行ったりと、便利なサービスが出てきています。 私もマネーフォワード(MF)の有料会員です。 これらサービスの影響があってか無くてかは分からないですが、FinTechの見出しで金融機関のAPI公開がよくニュースに上がってきています。 ですがそもそもMFが無理やり(APIを使わず)データを取得していた状況が問題視されるべきで、そこにFinTechというキレイな言葉を付けるべきではないと思います。 MFなどのサービスが最近まで無かったのは、金融機関や国内の証券会社がIT的に遅れているためであって、本来「できて当然」のサービスだと言えます。 理想的な姿は各社がAPIを提供し、共通規格ができている状態ですが、それとはあまりに掛け離れているのが現状です。 FinTechブームからしばらくたった現在でも、ほぼ全ての金融機関、特に需要の大きいはずの証券会社は国内では絶望的で、APIが提供されている所は極僅かです。 岡三証券・楽天証券・マネックス証券はその中では進んでいますが、提供されているのが不思議なExcelでRESTも無し。 FX業者は新しいためか比較的進んでいますが、APIが提供されている所はまだまだ少ないです。 > 主題とは逸れますが、海外に目を向けると、米国のInteractive Brokers(お気に入りです)ではReadonlyのアカウント発行は勿論のこと、APIに各種言語のライブラリ(Java/C#/Pythonなど)が提供されており、次元が違います(ちなみに、ライブラリはgithubで管理されています)。 > また、E*tradeも同様にAPIが提供されています。 > これは米国が進んでいるという話ではなく、このようにIT的に次元が違う証券会社もあるということです。 > この領域で米国が進んでいたという例では、Yodleeが挙げられるかと思います。 > https://en.wikipedia.org/wiki/Yodlee 結局、APIの提供は「悪かった環境が普通になった」程度の話であり、革新的な技術として語られるべきでは無いと思います。 ただの負債の解消で、むしろやっていなかったことを問題として取り上げるべきでしょう。 (特に参照系の)APIを公開していないために、MFのような便利なサービスを作る土壌が無かったのは問題視されるべきだと言えます。 金融機関の利用者はITに強くない人が多いでしょうし、法律の規制などの問題が多い箇所のため開発が進んでいなかったのでしょうが、「作ったよ!凄いでしょ!」というのは「10年早ければ凄かったかもねー」という感想しか浮かびません。 テクノロジーで新しいことが出来るようになったというより、ただ改修されただけです。 結論として、「API公開は騒ぐことじゃないし、ましてや新しい流れでもない」というのが私の思うことです。 ……と、色々不満を述べたものの、エンジニアとしてこのFinTechブームは望ましい状況です。 これにより様々な金融機関のAPI公開が進み、「普通に」便利なサービスが作れるようになることを願ってやみません。

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